A maioria dos líderes concorda em teoria que as pessoas devem ter oportunidades de desenvolvimento e promoção com base no mérito. Mas como qualquer organização pode garantir que isso realmente aconteça na prática? Empregar as métricas certas para fazer benchmark e rastrear é a chave para alcançar uma cultura baseada no mérito.

Em minhas três décadas de experiência como executivo no setor de energia e agora como conselheiro independente e consultor em gestão de tecnologia e capital humano, descobri que sete métricas – abrangendo todo o ciclo de vida do funcionário – são mais úteis para avaliar o progresso rumo a uma verdadeira meritocracia.

• Atrito
• Desempenho
• Promoções
• Pipeline de Liderança
• Pipeline de Emprego
• Equidade de pagamento
• Inclusão

Você pode notar que as primeiras letras soletram “torta de maçã” menos o “e”. Assim fica fácil de lembrar e, como “pi” é um número, reforçar a natureza quantitativa deste exercício.

Observe que, dentro de cada métrica, espero que as empresas rastreiem vários grupos de funcionários: diferenciados conforme permitido por lei, região e cultura. Nos Estados Unidos, isto é, raça, gênero, etnia e, quando apropriado, outras dimensões da diversidade, como orientação sexual e status de veterano.

Aqui está um mergulho mais profundo nos dados que você deseja considerar em cada categoria.

Atrito

Existem dois subconjuntos de desgaste: voluntário e involuntário. Então, você vai querer rastrear se está ou não perdendo desproporcionalmente ou dispensando pessoas de grupos sub-representados. Na frente involuntária, isso inclui testes de “impacto adverso”, que a lei dos EUA define como “práticas de emprego que parecem neutras, mas têm um efeito discriminatório em um grupo protegido”.

Você também vai querer rastrear o desgaste voluntário para ver se é tão comum entre os funcionários do grupo majoritário quanto entre os funcionários do grupo sub-representados. Ou se difere entre os diferentes grupos sub-representados. Isso deve incluir não apenas coletar dados concretos e compará-los com suas próprias médias nacionais, mas também realizar entrevistas de desligamento com todos os funcionários que estão saindo para descobrir por que estão saindo e se o preconceito ou não se sentir incluído teve algo a ver com isso. O Bureau of Labor Statistics do Departamento do Trabalho dos EUA fornece taxas de atrito por setor para os EUA. No Reino Unido, é o Office for National Statistics. Essas fontes podem ajudar as organizações a avaliar e estabelecer se o desgaste é uma área de oportunidade a ser abordada. Atrito é um indicador de atraso, o que significa que você não sabe que tem um problema até depois do fato, mas pode ser uma bandeira vermelha – um sinal de alerta de que existe um viés sistêmico.

Desempenho

63% das empresas ainda usam um processo anual de avaliação de desempenho e a maioria atribui uma letra ou um número a cada funcionário. Um processo que chamo de objetividade subjetiva porque a atribuição de uma pontuação muitas vezes nos leva a acreditar que ela se baseia em fatos e não em opiniões.

Aqui, você está procurando uma distribuição igual de classificações altas e baixas em todos os grupos. Por exemplo, se um grupo está recebendo uma parcela maior de avaliações baixas do que sua representação geral, ou outro grupo está recebendo uma parcela maior de avaliações altas do que sua representação geral indica que deveria, isso pode ser um sinal de viés no processo.

As classificações de baixo desempenho para um grupo específico ao longo do tempo podem revelar viés não apenas nas avaliações sobre o acesso a oportunidades de superação. Os resultados de desempenho devem ser analisados ​​no nível geral da organização, mas também no nível funcional, como finanças e vendas. As avaliações de desempenho podem ser um indicador importante dos resultados da promoção. Se for esse o caso, considere não confiar nas avaliações de desempenho ao considerar promoções, mas na competência medida ou observada e nos resultados demonstrados que atendem ou superam os resultados esperados.

Promoção

As taxas de promoção devem ser avaliadas por nível salarial, raça e gênero, e novamente avaliadas quanto ao equilíbrio entre os diferentes grupos demográficos. As taxas de promoção são equilibradas no nível inicial e júnior e depois distorcidas em favor da maioria nos níveis superiores? Alguns grupos estão vendo altas taxas de proporção para cargos técnicos, mas não em cargos de liderança? Quanto mais granular a análise, maior a probabilidade de as organizações descobrirem o viés. Se as organizações acreditam que alcançaram a meritocracia, as taxas de promoção entre linhas raciais e de gênero devem ser relativamente equilibradas. A transparência em torno das promoções é o próximo passo. Por exemplo, nos Estados Unidos, o Walmart compartilha as taxas de promoção por raça e gênero em seu relatório anual Cultura, Diversidade, Equidade e Inclusãorelatório, enquanto a Consolidated Edison o compartilha em seu Relatório Anual DEI público durante um período de cinco anos. Joan Jacobs, vice-presidente de aprendizado e inclusão da última empresa, diz “A transparência em torno dos dados DEI é uma maneira de liderar pelo exemplo. Estamos posicionados para nos responsabilizarmos por garantir que nossas ações estejam alinhadas com nossas palavras”.

Pipeline de liderança

Muitas organizações estabeleceram programas para futuros líderes. Estes são tipicamente os 2-3% de melhor desempenho em cada função delineada por nível de pagamento. Eles foram escolhidos como promissores e receberam atribuições que lhes permitem brilhar, para que normalmente desenvolvam capacidades de liderança mais rapidamente, colocando-os em uma trajetória de carreira acelerada. Esse pool de alto desempenho se torna a coorte de liderança mais sênior 10, 15, 20 anos no futuro. Portanto, se o seu pipeline de liderança não for diversificado, você basicamente se comprometeu com uma equipe executiva sênior não diversificada para o futuro. A seleção de futuros líderes inclui desempenho e promoções, ambos sujeitos a vieses.

O pipeline de liderança de uma organização deve refletir, no mínimo, a representação da força de trabalho, mas também deve refletir como será a liderança quando os objetivos de diversidade forem atendidos. Por exemplo, se o objetivo é ter um C-Suite com 45% de mulheres, o pipeline de líderes deve ser de 45% de mulheres. Os planos de sucessão e os programas de futuros líderes devem refletir os objetivos de representação da organização.

Canal de emprego

A diversidade de novas contratações é um indicador frequentemente usado, mas atrasado, de como seu pipeline de empregos está funcionando. Contamos as cabeças quando elas entram pela porta. Mas esse é o fim do pipeline de contratação. O verdadeiro trabalho é feito antes disso. Para uma visão mais holística da eficácia das práticas de contratação, as organizações devem avaliar todo o pipeline, começando com as inscrições, depois as entrevistas, as ofertas e as taxas de aceitação.

Daqueles que se aplicam, que porcentagem de cada afinidade são oferecidas entrevistas? Essa porcentagem é a mesma independentemente de raça e gênero? Se, por exemplo, X por cento dos homens brancos que se candidatam recebem entrevistas, estamos vendo a mesma taxa de sucesso para candidatos de cor e mulheres? Daqueles que recebem entrevistas, que porcentagem está recebendo ofertas? Novamente, isso varia de acordo com gênero e raça? E, por último, daqueles que recebem ofertas, que porcentagem aceita a oferta? Baixas taxas de aceitação de grupos específicos podem ser uma bandeira vermelha sobre a cultura da empresa. O que aconteceu na visita ao local? Eles viram pessoas que se pareciam com eles? Eles sentiram que tinham uma comunidade?

Equidade de pagamento

“Igualdade salarial” e “diferença salarial” são duas análises diferentes. A equidade salarial existe quando os funcionários recebem o mesmo salário pelo mesmo trabalho, independentemente de como os indivíduos se identificam. A disparidade salarial é o delta da remuneração média entre dois grupos, independentemente dos tipos de empregos que compõem essa média. Embora a disparidade salarial seja importante do ponto de vista social e possa destacar como diferentes coortes têm acesso a diferentes carreiras, ela inclui muitas variáveis ​​que não são controladas pelas organizações de contratação, como planos de educação, decisões pessoais de carreira, atração para determinados setores e impacto regional. Por outro lado, os fatores que afetam a equidade salarial, como salário inicial, políticas de ajuste salarial e revisões salariais, quase sempre estão sob o controle das organizações. Uma armadilha comum é pagar com base na estabilidade e não na competência.

Testar a equidade salarial e compartilhar os resultados e/ou ações para lidar com deficiências é uma das maneiras mais rápidas de construir credibilidade e apoiar reivindicações de tratamento justo e equitativo dos funcionários.

Fornecedores terceirizados, como Factorial HR  e Rework, fornecem orientação para fazer esse tipo de análise internamente. No entanto, trazer um terceiro e depois compartilhar os resultados fornece uma camada adicional de credibilidade.

Inclusão

Se diversidade é contar cabeças, inclusão é garantir que cada cabeça conte. Está se tornando muito mais comum para as organizações tentarem medir a experiência do funcionário – incluindo a força dos relacionamentos com os gerentes, a sensação de pertencer a um grupo de colegas e o acesso a redes influentes – e graças ao uso de análise de dados e algoritmos baseados em comportamento agora está evoluindo para mais ciência do que arte. Algumas organizações optam por adicionar perguntas de inclusão a pesquisas de RH mais gerais, usando plataformas como Qualtrics ou Culture Amp, enquanto outras usam plataformas DEI dedicadas e orientadas por algoritmos, como Pulsely, que não apenas medem como a inclusão varia entre diferentes identidades, mas medem comportamentos inclusivos de supervisores e gerentes. Por exemplo, SEI,

O caminho que sua organização segue é uma função do que você está procurando realizar e quando. Algumas questões a considerar:

• Estamos prontos para aprender por que os funcionários sentem que não pertencem ou é suficiente agora apenas entender quais grupos se sentem privados de direitos?
• Podemos agir com base nas descobertas que mostram que nossos supervisores carecem de comportamentos inclusivos?
• Estou usando uma plataforma flexível o suficiente para evoluir à medida que a ciência evolui?
• Minhas métricas de inclusão estão de acordo com minhas métricas de diversidade?

Sabemos que o que é medido é feito. Também sabemos que dados transparentes fornecem uma versão da verdade e ajudam as organizações a determinar prioridades. Essas sete métricas, uma vez estabelecidas e comparadas, podem fornecer uma estrutura de responsabilidade para demonstrar o sucesso dos programas DEI. É raro encontrar qualquer organização atualmente utilizando todas essas métricas, mas todos devem aspirar.