Nos Estados Unidos, as iniciativas federais e estaduais para revitalizar as agências de saúde pública se concentraram principalmente na contratação e treinamento de pessoal de linha de frente, como agentes comunitários de saúde, epidemiologistas e microbiologistas. A pandemia Covid-19 também expôs a necessidade de melhorar as habilidades de liderança de executivos de agências de saúde pública.

Durante a pandemia, houve uma mudança massiva da liderança do órgão de saúde pública, com muitos funcionários estaduais e locais de saúde pública sendo demitidos ou renunciando devido a abusos públicos, disputas com funcionários eleitos, exaustão ou controvérsias públicas. Uma investigação do New York Times publicada em meados de outubro descobriu que “mais de 500 altos funcionários da saúde … deixaram seus empregos” durante a pandemia no que foi chamado de “o maior êxodo de líderes da saúde pública na história americana”.

Embora muitas pessoas tenham as qualificações técnicas para preencher esses cargos vagos, elas também exigem habilidades de liderança importantes. Muitos programas oferecem treinamento de liderança e coaching para empresas e governos, mas poucos abordam as habilidades cognitivas e de gestão únicas que são necessárias para liderar as agências de saúde pública, particularmente durante epidemias de doenças infecciosas. Com base em nossa experiência na liderança da resposta da Covid-19 na cidade de Nova York, acreditamos que os líderes de saúde pública precisam de cinco habilidades essenciais para gerenciar com eficácia a próxima pandemia.

Habilidade 1: Traduzir ciência

Espera-se que os líderes de saúde pública não sejam apenas gerentes e porta-vozes de suas organizações, mas também especialistas no assunto para questões complexas que abrangem várias disciplinas, incluindo epidemiologia, microbiologia e medicina. Eles devem ser capazes de avaliar rapidamente novas informações científicas e sintetizar os pontos-chave para diferentes públicos, incluindo formuladores de políticas, profissionais de saúde e o público.

Durante a pandemia, manter a experiência no assunto tornou-se substancialmente mais desafiador do que durante outras ameaças recentes de doenças infecciosas emergentes de alto perfil, como os vírus Ebola ou Zika, porque o volume e a velocidade das informações científicas aumentaram dramaticamente. Muitos estudos de importância para a saúde pública foram relatados primeiro na mídia popular ou social, sem um processo de revisão por pares para garantir a metodologia e a precisão da pesquisa e sem um lapso de tempo para considerar cuidadosamente suas implicações.

Por exemplo, em fevereiro de 2021, o The New York Times publicou uma matéria de primeira página sobre uma nova variante na cidade de Nova York que poderia “driblar o sistema imunológico” e, portanto, tornar as vacinações menos protetoras. Ao receber o manuscrito do estudo, tivemos que abandonar tudo o que estávamos fazendo naquele dia – incluindo realizar a maior campanha de vacina da história da cidade – para analisar o estudo cuidadosamente, integrá-lo com nossos próprios dados internos, apresentar as implicações ao prefeito da cidade de Nova York Bill de Blasio e outros líderes do governo municipal, e fazem um anúncio público sobre o que isso significa para a saúde dos 8,8 milhões de habitantes da cidade.

Por que não confiar apenas em nossa equipe ou especialistas externos para resumir as descobertas para nós? Porque com as informações saindo tão rápido, muitas vezes não havia tempo para especialistas externos chegarem a um consenso. Tínhamos, portanto, que ir à fonte primária e, em tempo real, fazer a melhor interpretação dos dados.

Também descobrimos uniformemente que nossas declarações tinham mais força, tanto durante as deliberações internas quanto durante as coletivas de imprensa, quando poderíamos dizer: “Eu li este estudo e concluí isso”, em vez de “minha equipe ou os especialistas concluíram isso sobre o estudo, então é o que eu acho. ”

Habilidade # 2: Frame How You Move from Evidence to Decision

Os líderes de saúde pública precisam ser capazes de fazer recomendações de políticas de maneira rápida e completa, usando uma avaliação estruturada de evidências para decisões, e então definir essa recomendação de forma clara para o público e outros líderes.

Embora médicos e epidemiologistas recebam treinamento extensivo na escola e no trabalho sobre como avaliar evidências científicas, esse treinamento também pode prejudicá-los durante as discussões sobre políticas. Durante a pandemia Covid-19, observamos três desafios relacionados.

Primeiro, houve dificuldade para passar da incerteza à ação. Todos os executivos, independentemente do campo, reconhecem que as emergências exigem pensar em probabilidades, não em certezas, e que a decisão de não agir pode ser tão prejudicial quanto a decisão de agir. Profissionais de saúde pública, no entanto, são excepcionalmente suscetíveis a serem oprimidos por uma âncora de certeza, porque o treinamento científico nos ensina a exigir provas para cada afirmação, encontrar falhas em cada tentativa de prova e usar linguagem cautelosa e várias advertências ao resumir qualquer estudo.

Em segundo lugar, muitos cientistas excelentes se concentram quase inteiramente na avaliação da qualidade das evidências e não seguem um processo estruturado de avaliação completa e ponderação de outras considerações essenciais na formulação de políticas: por exemplo, benefícios, danos, viabilidade, aceitabilidade, custos e alinhamento com valores.

Terceiro, mesmo quando os cientistas sabem como avaliar e pesar essas considerações, seus preconceitos cognitivos podem afetar suas ações e levá-los, por exemplo, a estimar os danos a um grupo, mas não a outro. Encontramos esses vieses cognitivos entre funcionários em vários níveis, principalmente durante debates sobre protocolos para escolas presenciais durante o ano de 2020-21. Esses protocolos foram particularmente desafiadores para desenvolver porque tivemos que fazer políticas para quarentena, mascaramento, distanciamento físico, ventilação e testes com dados científicos limitados e tomada de decisão necessária, considerando não apenas os danos de se infectar com Covid-19, mas também o Prejuízos sociais, emocionais e educacionais menos facilmente mensuráveis ​​de alunos que faltam às aulas presenciais.

Habilidade # 3: Pense Grande

Os líderes da saúde pública não precisam que suas agências façam tudo sozinhos; às vezes o que é preciso é ousadia para fazer grandes pedidos.

Em nossa experiência de trabalho local, nacional e global, uma das restrições mais persistentes no pensamento de saúde pública é a mentalidade de escassez. As agências de saúde pública recebem uniformemente menos financiamento do que outras agências de segurança pública e ainda menos do que as agências de saúde focadas em pesquisa e tratamento. Basta comparar o orçamento anual pré-pandêmico dos Centros de Controle e Prevenção de Doenças (CDC) aos dos Institutos Nacionais de Saúde (NIH) ou dos Centros de Serviços Medicare e Medicaid (CMS). E, quando começam, muitos profissionais de saúde pública aprendem o ditado de que os programas de controle de doenças são sempre eliminados muito antes de as próprias doenças serem eliminadas.

O resultado é que muitos profissionais de saúde pública aprendem a pensar apenas em termos do que é imediatamente viável, dados os recursos atuais. Em março de 2020, no auge da primeira e mais mortal onda do Covid-19 na cidade de Nova York, os líderes de saúde pública lutaram para oferecer o teste do Covid-19 até mesmo para aqueles com sintomas. Com base no planejamento prévio da pandemia, esperava-se que o governo federal fornecesse a orientação e os recursos, que não chegaram suficientemente. Em todos os momentos, os líderes de saúde pública devem ser capazes de pensar tanto de forma restrita (“O que faço agora com os recursos que tenho?”) E de forma ampla (“Como obtenho os recursos para fazer o que é certo?”).

Na cidade de Nova York, definimos tornar os testes universalmente disponíveis como nossa meta e recebemos apoio do prefeito de Blasio para uma abordagem multifacetada para atingir a meta que atraiu recursos de todo o governo da cidade de Nova York. Incluía: o prefeito fazendo demandas públicas proeminentes para que o governo federal ativasse a Lei de Produção de Defesa; o prefeito nomeando um czar de teste para toda a cidade; agências municipais que concedem contratos para laboratórios adicionais e clínicas privadas de atendimento de urgência; o sistema de hospitais públicos da cidade estabelecendo de novolocais de teste da comunidade e protocolos de teste modificados que reduziram algumas restrições de fornecimento e aumentaram a capacidade de teste do sistema de hospitais públicos da cidade; e a Economic Development Corporation da cidade, criando uma parceria público-privada para lançar um novo laboratório privado. Como resultado, a cidade de Nova York pôde oferecer testes a todos que desejassem, independentemente dos sintomas ou exposições, a partir de junho de 2020.

A tensão natural entre tomar decisões imediatas quando você está sob restrições e construir em direção à realização de um objetivo mais ideal, como tornar os testes universalmente disponíveis, é desafiadora. Mas os líderes da saúde pública devem ser capazes de planejar e executar ambos em paralelo.

Os líderes de saúde pública também costumam ser cautelosos com a “grande pedida”, porque temem perder o controle total sobre um programa. Mas descobrimos que pedir ajuda aos executivos do governo da cidade de Nova York muitas vezes levava a melhores resultados, como o estabelecimento de centros de comando interagências para teste e rastreamento em escolas públicas e para distribuição de vacinas.

A escala de nossa campanha histórica de vacinação, com mais de  12,5 milhões de doses administradas até agora, foi tal que exigiu uma abordagem de todo o governo. Enquanto a agência de saúde pública da cidade coordenava a estratégia geral, fizemos parceria com colegas de tecnologia do governo municipal para agendamento de consultas, colegas de desenvolvimento econômico para vários programas de incentivo à vacina, colegas de relações comunitárias para aprimorar nossos esforços de divulgação e toda a força de trabalho do governo municipal quando havia mais mãos necessários em nossos locais de vacinação em massa e para campanhas de porta em porta.

Habilidade # 4: Gaste Seu Capital Político com Sabedoria

Os líderes da saúde pública devem entender quando gastar seu capital político e quando salvá-lo para uma questão futura que eles consideram ainda mais crítica.

Em debates políticos entre os líderes da cidade de Nova York durante a pandemia, atuamos como os principais defensores de medidas de controle estritas e cautela ao relaxar as medidas existentes. Consequentemente, fomos caracterizados como “drs. Doom ”por alguns líderes do governo municipal que estavam focados nos potenciais danos econômicos, políticos ou sociais das intervenções que propusemos e se posicionaram como vozes de moderação.

Para conter esse atrito ou evitá-lo antes que ele emergisse, achamos benéfico reconhecer proativamente nossos preconceitos e nomear explicitamente as compensações para nos posicionarmos como construtores de consenso entre os formuladores de políticas. Ao fazê-lo, preservamos nosso capital político, de modo que tínhamos algum para gastar em circunstâncias em que sentíamos que nenhum acordo era possível.

Quando o pico de infecções por variantes Delta no verão de 2021 começou, discutimos extensivamente se devíamos instituir requisitos para uso de máscara, vacinação ou ambos. Além da eficácia dessas medidas, tivemos que levar em consideração sua aceitabilidade pelas empresas e pelo público e a viabilidade de emitir tais requisitos, dados os limites do pessoal de inspeção da cidade para inspecionar, citar e inspecionar novamente dezenas de milhares de instalações para conformidade.

Embora uma abordagem estrita enraizada em evidências de saúde pública diria que devemos fazer as duas coisas, priorizamos os mandatos de vacinas enquanto recomendamos (mas não exigimos) o uso de máscara na maioria dos ambientes internos. Optamos por investir nosso capital político na intervenção com a redução mais durável e eficaz na disseminação da Covid-19, reconhecendo as compensações na implementação de todas as intervenções baseadas em evidências de uma só vez.

Habilidade # 5: Pense como um advogado

A pandemia Covid-19 não criou uma necessidade crítica apenas para epidemiologistas, mas também para advogados. O controle de um vírus transportado pelo ar altamente contagioso requer restrições às liberdades individuais ou de grupo, o que invariavelmente desencadeia processos judiciais que desafiam sua necessidade, escopo e legalidade. Conseqüentemente, se a medida considerada era o teste obrigatório nas escolas, as restrições ao condicionamento físico e / ou alimentação em ambientes fechados ou os mandatos de vacinas, passamos um tempo considerável discutindo cada um deles extensivamente com os advogados antes de decretá-los e ainda mais tempo redigindo declarações para defender essas medidas.

O pessoal de saúde pública está acostumado a pensar nas questões com nuances e a considerar exceções a todas as regras. Embora a restrição das liberdades civis para proteger a saúde pública tenha uma base legal forte, essa base se enfraquece consideravelmente quando as exceções a uma regra não têm base científica sólida ou quando exceções são feitas para alguns indivíduos ou grupos, mas não para outros. Passamos incontáveis ​​horas, por exemplo, tentando definir de forma clara e consistente “jantar ao ar livre” ou “condicionamento físico em grupo”.

A Suprema Corte dos Estados Unidos destacou especificamente o desafio da consistência ao decidir, por exemplo, que as restrições da Covid-19 do estado de Nova York sobre a capacidade em locais de culto não podem ser mais rígidas do que aquelas impostas em ambientes comerciais. Os líderes de saúde pública precisam entender como pensar como um advogado desde o início – por exemplo, entendendo conceitos como “carga indevida”, regulamentação “arbitrária e caprichosa” e “cláusula de apropriação” – para garantir que quaisquer políticas que procuram implemento irá resistir ao escrutínio.

As tensões anteriores entre os funcionários do governo do estado de Nova York e da cidade de Nova York apenas aumentaram a dificuldade de enfrentar esses desafios. Primeiro, uma ordem executiva de fevereiro de 2020 do governador Andrew Cuomo suspendeu os poderes legais tradicionais da cidade de Nova York para regulamentar as ameaças à saúde pública e deu amplos poderes ao governador e ao comissário estadual de saúde. Em segundo lugar, a liderança do estado não coordenava rotineiramente as decisões políticas e regulatórias com a cidade.

O imperativo de treinamento

Nos Estados Unidos, as agências de saúde pública estão em um momento crítico, com novos recursos substanciais sendo disponibilizados para pessoal adicional, enquanto muitos cargos de liderança estão vagos. Preencher o déficit na liderança da saúde pública exigirá várias iniciativas.

Em primeiro lugar, o CDC e as escolas de pós-graduação em saúde pública, políticas públicas e gestão devem desenvolver treinamento especificamente adaptado para líderes de saúde pública. Embora os componentes padrão do treinamento de liderança permaneçam essenciais, esses cursos precisam desenvolver competência nas habilidades exclusivas que destacamos acima, e o treinamento deve ser incentivado tanto para executivos de saúde pública quanto para pessoal talentoso que podem se tornar líderes nos próximos anos.

Em segundo lugar, as entidades governamentais e acadêmicas que realizam exercícios de resposta à pandemia (por exemplo, os chamados exercícios de “mesa”) devem garantir que vão além da exploração de como os líderes gerenciam desafios técnicos ou logísticos, como um novo vírus ou a escassez de um suprimento específico, e deve incluir cenários nos quais há desinformação galopante, compensações entre ameaças percebidas às liberdades e ações de saúde pública, e ações judiciais que desafiam as ações de saúde pública.

Terceiro, os líderes de saúde pública devem fortalecer sua equipe de comunicação e análise de políticas e usá-los regularmente durante emergências para testar diferentes maneiras de formular recomendações e explicar informações complexas.

É amplamente reconhecido que outra pandemia é inevitável. Devemos começar a tomar medidas imediatamente para garantir que os funcionários da saúde pública tenham as habilidades de liderança necessárias para detê-los.

Fonte HBR