Quando você mora ou trabalha com alguém por um tempo, é cômodo assumir que eles podem ler sua mente e que você pode ler a deles. Quer seja um cônjuge ou um colega de longa data, talvez você pressuponha que sabe o que eles pensam e que você pode economizar tempo e esforço evitando explicações detalhadas. Infelizmente, porém, ler a mente é um atalho arriscado, e o mais provável é que o tiro saia pela culatra.

No trabalho, a leitura da mente pode causar confusão, como, por exemplo, quando um gestor assume que membros de sua equipe já sabem o que ele quer: “Vocês sabem o que devem fazer.” Mas e se ele não souberem? Em vez de economizar tempo, você perdeu, o que pode ter consequências sérias. Por exemplo, você pode ter de relançar um produto novo, porque importantes membros da equipe não estavam plenamente conscientes dos requisitos (apesar de você assumir que eles estavam). Tomar esses atalhos também pode acabar comprometendo o moral (“Não sei como meu chefe quer que o relatório de salários seja feito porque ela nunca me diz”) e o trabalho em equipe (“Eu não posso ajudar meu colega porque ele nunca pede ajuda”).

É sempre melhor investir algum tempo fornecendo ou escutando os detalhes antes de agir. Dessa forma, você evita o desperdício de tempo, de esforço e a boa vontade dos seus colegas.

Quando você pedir a um membro da equipe para fazer algo para você, comece com o contexto geral — o quê e o porquê: “Precisamos criar um novo tipo de relatório para o nosso projeto novo, algo que todos na organização possam entender independentemente de sua formação. Isso ajudará todos na empresa a trabalhar conosco”, por exemplo.

A partir daí, explique os detalhes: quem, quando, onde e como. “Eleanor e Robert vão fazer um esboço do relatório e nos enviar por e-mail até segunda-feira. Depois, cada um de vocês deve passar a eles o seu conteúdo em formato PDF até quarta-feira. Em seguida, Lana e Jeff vão editar e nos enviar o relatório na quinta-feira, para que possamos avaliá-lo e apresentá-lo para o resto da empresa no site na próxima sexta-feira. Alguma pergunta?”

Claro, alguns talvez já tenham ouvido essas instruções, por isso, se você está falando pessoalmente, não desperdice o tempo deles repetindo. Se você está se comunicando por e-mail, eles poderão fazer uma leitura rápida. Mas lembre-se que as pessoas talvez precisem consultar o e-mail posteriormente para mais informações. No meio do projeto, elas podem precisar de um lembrete sobre o que vai acontecer em seguida. Então, encerre sua primeira conversa, seja face-a-face ou on-line, com um “Por favor, me avisem se tiverem quaisquer perguntas” ou “Por favor, salvem a versão escrita desse plano e me avisem se eu deixei algo de fora” para demonstrar sua disposição de dizer mais e ajudá-las com os detalhes.

Diga explicitamente a sua equipe que você não espera que ninguém leia suas mentes. Nenhuma pergunta é boba. Se você já explicou um projeto e alguém lhe pede para repetir algumas informações ou dar mais detalhes, receba bem o pedido, e demonstre que você está satisfeito com a pergunta.

Eu mesmo era uma mestra da “pergunta boba” e aprendi no curso de administração que, embora nem sempre seja fácil perguntar algo que os demais parecem saber, às vezes é essencial fazê-lo. Quando comecei análise quantitativa, uma disciplina obrigatória no primeiro semestre em Wharton, eu não havia feito um curso de matemática por muito tempo. O professor era exigente, de fala rápida e formidável. Ele não era gentil diante de uma pergunta que não fosse simplesmente brilhante. Mas eu sabia que  precisava perguntar, ou então não seria aprovada no curso. A cada vez que eu levantava a mão, semana após semana, alguns dos meus colegas reviravam os olhos, como se dissesse, “Ah não, ela vai fazer outra pergunta e ele vai humilhá-la mais uma vez.” E ele fazia isso, mas eu consegui as informações que precisava. Assim como muitos dos meus colegas, que mais tarde me agradeceram por fazer as perguntas “boba” cujas respostas eles também não sabiam. (A propósito, nosso professor, eventualmente, me parabenizou pelas boas notas e pela minha participação na aula.)

Faça com que seja mais fácil para os membros da equipe entender o que você quer. Seja generoso quando responde às suas perguntas, faça da compreensão deles uma prioridade, e promova um ambiente de comunicação aberta e compartilhamento de informações. Você pode fazer isso imitando o comportamento acima. Você também pode aplaudir as pessoas quando fazem esforços para informar plenamente os seus colegas e deixá-los por dentro.

Ninguém em sua equipe deve esperar ou incentivar a leitura da mente. Em vez disso, explique as coisas detalhadamente – e peça aos membros de sua equipe para que façam o mesmo.

Anna Ranieri, MBA, PhD é coach executiva, conselheira de carreira e palestrante. Ela é coautora do livro Como posso ajudar? O que você pode (e não pode) fazer para aconselhar um amigo, colega ou membro da família com um problema.

Fonte: HBR