Pergunte a executivos seniores se a confiança é uma parte importante da liderança e você ouvirá uma concordância enfática de que sim. Em minhas entrevistas com mais de 70 líderes seniores em diversos setores, todos os CEOs com quem conversei afirmaram que a confiança na liderança era fundamental para resultados positivos, como desempenho dos funcionários , fidelização de clientes, lucratividade e inovação. Mas, quando questionados sobre como suas organizações realmente mensuram a confiança na liderança, a maioria se calou. Alguns apontaram para métricas indiretas, como o Net Promoter Score ou pesquisas de engajamento de funcionários. Outros admitiram que não acreditavam que a confiança pudesse ser mensurada, considerando-a muito “subjetiva”, muito subjetiva.
Essa discrepância está se tornando cada vez mais relevante. À medida que as expectativas das partes interessadas aumentam e a vida organizacional se torna mais complexa — especialmente com o trabalho remoto, a responsabilidade social e as mudanças geracionais — a confiança na liderança está sob maior escrutínio do que nunca . No entanto, muitas organizações ainda tratam a confiança como uma intuição, em vez de uma variável mensurável, e uma pesquisa recente da PwC constatou que “não há ninguém na alta administração que realmente seja responsável pela confiança”.
Imagine lidar com riscos financeiros ou ameaças à segurança cibernética de forma tão casual e subjetiva. Quando a confiança se deteriora, seja por meio de escândalos públicos, desinteresse interno ou rupturas culturais, o impacto costuma ser severo e prejudicial à reputação.
A confiança na liderança é um ativo empresarial mensurável e gerenciável, e os líderes precisam começar a tratá-la como qualquer outra variável estratégica: visível, monitorada, passível de ação e comparada a outros indicadores. Através da minha pesquisa na Aston Business School e do meu trabalho como coach executivo para CEOs e líderes de esportes de elite, identifiquei quatro etapas essenciais que líderes de alto escalão e conselhos administrativos precisam seguir para mensurar a confiança de forma eficaz.
Escolha um instrumento de medição.
Na última década, surgiram novas estruturas que tornam a confiança visível e tangível. Essas ferramentas geram métricas de confiança confiáveis por meio da análise das opiniões das partes interessadas internas em relação aos comportamentos específicos dos líderes.
Apesar das diferentes metodologias, essas ferramentas compartilham a crença de que a confiança, embora complexa e cheia de nuances, não é intangível. Elas traduzem a confiança em insights acionáveis, identificando onde ela está sendo construída — ou perdida — por meio dos comportamentos cotidianos da liderança. A escolha da ferramenta adequada para sua situação depende do seu foco — ou seja, líderes, a organização como um todo ou a cultura — juntamente com o tipo de linguagem que melhor se adequa ao seu público-alvo. Por exemplo, a linguagem comercial do diagnóstico Speed of Trust da Covey ressoa em culturas orientadas para vendas, enquanto a linguagem mais neutra da ferramenta LTI atrai um público multifuncional ou multicultural.
Sem as informações claras que essas ferramentas proporcionam, a confiabilidade de um líder corre o risco de ser negligenciada ou presumida como sólida sem evidências. Ao adotar métricas visíveis, como painéis de confiança ou pesquisas, os líderes podem compreender melhor e priorizar a confiança da alta administração como um recurso organizacional.
Monitor
Conselhos de administração , investidores e reguladores estão cada vez mais considerando métricas não financeiras como indicadores de criação de valor a longo prazo, e a confiança merece um lugar de destaque nesse contexto — ao lado de receita, rotatividade de funcionários e satisfação do cliente. Não basta mais presumir que você saberá quando ela estiver ausente. A confiança é dinâmica e flutua com as ações da liderança, mudanças culturais e pressões externas; portanto, as organizações devem monitorar ativamente a confiabilidade de seus executivos para se manterem atentas a quaisquer flutuações significativas.
Considere como um aumento repentino nos custos ou uma queda no NPS (Net Promoter Score) poderia gerar preocupação na diretoria. O monitoramento da confiança permite que os líderes identifiquem precocemente sinais de alerta internos, como desengajamento, toxicidade cultural ou risco à reputação. Por exemplo, apesar das excelentes avaliações clínicas, um grande hospital com o qual trabalhei enfrentava insatisfação cultural devido ao esgotamento profissional e dificuldades de liderança. Uma avaliação de confiança da LTI (Lifetime Inspection) que realizei em nome da diretoria analisou 27 comportamentos de liderança diferentes, alinhados ao modelo dos Nove Hábitos da Confiança. A pesquisa revelou problemas com as habilidades de coaching e a abertura dos líderes seniores, o que levou a uma mudança em direção à escuta ativa, à admissão de erros e ao fomento da comunicação autêntica. Em um ano, os índices de confiança melhoraram, assim como a retenção de funcionários e o volume de queixas trabalhistas.
Imagine um conjunto de indicadores de desempenho para a diretoria, onde a confiança figura ao lado da receita, da rotatividade de funcionários e da satisfação do cliente. Assim como o desempenho financeiro ou a satisfação do cliente, a confiança precisa ser monitorada continuamente ao longo do tempo para detectar tendências, de modo que a diretoria sempre saiba se os níveis de confiança estão melhorando, estagnando ou piorando.
Gerenciar ativamente
A confiança na liderança nunca será totalmente capturada em uma planilha, mas isso não significa que não possa ser medida de forma significativa. A mensuração objetiva é vital porque pesquisas revelam um viés significativo que precisa ser combatido: os CEOs tendem a se considerar significativamente mais confiáveis do que seus subordinados — em até 29%. Avaliações objetivas preenchem a lacuna entre como os líderes percebem seu comportamento e como ele é percebido pelos outros.
Por exemplo, trabalhei com uma organização esportiva profissional sediada no Reino Unido que enfrentou uma grave crise de confiança após uma controvérsia de grande repercussão. Utilizando uma auditoria de confiança, ajudei o conselho a identificar pontos fracos importantes em transparência, desenvolvimento de liderança e tomada de decisões corajosas, que estavam abaixo dos padrões do setor. Em resposta, o conselho implementou workshops de treinamento para os líderes seniores e adaptou seu processo de avaliação de desempenho para recompensar comportamentos específicos que constroem confiança. Quando a ferramenta LTI foi usada para medir novamente os níveis de confiança da liderança 12 meses depois, as pontuações médias melhoraram em mais de 20% — um resultado que, segundo descobertas da neurociência, leva a maior engajamento, menor estresse e maior produtividade.
Referência
Uma vez que a confiança na liderança tenha sido medida, monitorada e gerenciada ativamente, uma organização deve comparar seus níveis de confiança na liderança com os de outras organizações do mesmo setor para avaliar seu desempenho em relação aos seus pares.
Por exemplo, os dados que compilei usando a ferramenta de medição de confiança LTI com diversas organizações ao longo dos últimos sete anos revelaram os comportamentos mais fortes e mais fracos na construção da confiança na liderança. Os três mais fortes são: entregar o trabalho dentro do prazo e do orçamento, ser honesto e motivar os outros por meio de uma visão inspiradora. Os três comportamentos mais fracos são: demonstrar níveis adequados de vulnerabilidade, confundir humildade com fraqueza e adotar um estilo de liderança autoritário.
Organizações que superam o índice de referência ao longo do tempo poderão usar a confiança como um diferencial competitivo e justificar a afirmação de serem empregadoras “de primeira linha” com base em dados concretos.
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Uma vez mensurada, monitorada, gerenciada ativamente e comparada com outros indicadores, a confiança deve orientar decisões imediatas e estratégias de longo prazo. As organizações podem incorporar métricas de confiança em planos de desenvolvimento de liderança, avaliações do conselho, processos de recrutamento e estratégias de sucessão. Isso pode significar vincular bônus a comportamentos que fomentam a confiança, usar índices de confiança para orientar promoções ou contratar coaching específico quando surgirem sinais de alerta.
A mensuração da confiança só funciona se os líderes tiverem a coragem de expor os pontos cegos e a disciplina para reagir. Assim como em auditorias financeiras ou revisões de conformidade, o objetivo não é provar a perfeição, mas sim demonstrar que você está gerenciando riscos por meio de um processo rigoroso e direcionado. Mensurar a confiança da alta administração exige uma abordagem intencional, mas as recompensas são inegáveis: uma cultura organizacional onde os funcionários se sentem valorizados, as partes interessadas se sentem confiantes e os líderes são capacitados para impulsionar o sucesso da organização. Quando cultivada sistematicamente, a confiança se torna a base não apenas para a excelência operacional, mas também para a resiliência a longo prazo em um ambiente de negócios cada vez mais imprevisível.
Fonte: HBR