Na maioria dos casos, não se trata de um problema individual, mas sim de uma falha sistêmica. Pesquisas clássicas demonstram que os recém-chegados enfrentam forte pressão para se adaptarem às normas não escritas da empresa, mesmo quando essas normas contradizem suas atribuições formais. O que parece hesitação é, muitas vezes, uma forma racional de autoproteção.
Sem apoio estrutural , esses líderes acabam isolados. O sistema começa a rejeitá-los como se fossem um órgão novo, e a pessoa contratada para impulsionar a mudança acaba reforçando a própria cultura que você a trouxe para desafiar. Minha cliente, Cheryl, uma executiva sênior de operações de uma grande empresa de saúde, vivenciou isso em primeira mão. Seu CEO me procurou para que eu fosse sua coach, explicando: “Cheryl acha que precisa de coaching em relação à presença, mas eu não vejo um problema de presença. Vejo que ela está se autocensurando”. Ele se lembrava de como ela começou com ousadia, mas, com o tempo, sua voz suavizou e ela passou a dar satisfações a colegas mais experientes. Cheryl concordou que algo havia mudado e acolheu a oportunidade de dar um passo atrás e examinar o que o sistema estava sinalizando.
Cheryl não estava se tornando menos capaz; ela estava se tornando mais atenta aos incentivos reais e às regras não ditas ao seu redor.
Em meu trabalho de coaching executivo e de equipes com líderes seniores, observo esse padrão repetidamente: as organizações contratam líderes para impulsionar mudanças, mas, sem suporte estrutural e psicológico, mesmo os mais fortes tendem a retornar ao status quo. As estratégias a seguir podem ajudar CEOs e líderes de alto escalão a reconhecer quando isso está acontecendo, redefinir expectativas e criar as condições necessárias para que os líderes impulsionem mudanças e prosperem.
1. Identifique por que o líder da mudança está recuando.
Antes de intervir, procure entender exatamente o que seu líder está vivenciando. Quando um funcionário promissor recua diante de uma ação ousada, raramente se trata de uma falta de competência ou confiança, mas sim de uma resposta racional a riscos implícitos no ambiente. A maioria dos líderes não se torna cautelosa de repente ; eles se adaptam a sinais e restrições sutis . Cheryl demonstrou sinais de alerta precoces: adotando uma postura defensiva em vez de ofensiva, falando menos em reuniões, moderando suas opiniões e rapidamente cedendo a palavra a colegas mais experientes.
Para entender a mudança, o CEO da Cheryl propôs uma “ análise de campo de forças ”, comparando forças motrizes como urgência e impulso inicial com forças restritivas como dinâmicas de poder herdadas, baixa segurança psicológica e falta de aliados. O exercício deixou uma coisa clara: Cheryl estava respondendo ao sistema, não perdendo sua capacidade.
O próximo passo é identificar o que seu líder vivencia diariamente. Compreenda os sinais do sistema e como eles moldam o comportamento.
Experimente isto:
- Identifique a resistência. Pergunte-se: Quais aspectos do trabalho parecem mais difíceis agora do que quando você começou? Onde você está encontrando atrito ou hesitação?
- Avalie a segurança psicológica. Pergunte: Que desafios você está enfrentando que eu talvez não esteja percebendo? Em que situações você se conteve e por quê?
- Avalie o isolamento. Pergunte: De quem seria mais fácil seguir em frente? Quem tem sido mais prestativo até agora e quem está fazendo falta nesse grupo?
2. Corrigir sistemas que tendem à conformidade.
Depois de compreender o contexto diário do seu líder, altere as forças estruturais que limitam a sua eficácia.
Para Cheryl, a análise que fizemos juntas mostrou que o ambiente precisava mudar primeiro: a autoridade de decisão era incerta, as primeiras contestações eram discretamente penalizadas e a dinâmica de poder arraigada a deixava sem os aliados necessários para contestar as práticas existentes. Seu CEO se concentrou em mudar essas condições, em vez de tratar o comportamento dela como uma questão de desempenho individual.
Reduzir essas forças restritivas ajuda seu líder a recuperar a confiança e a eficácia. Os sistemas moldam o comportamento, e ajustar esses sistemas é o que permite que a transformação se consolide. Concentre-se nas forças organizacionais que mais influenciam a capacidade de entregar resultados.
Experimente isto:
- Redesenhe as métricas. Quando a organização recompensa comportamentos antigos e os novos parecem arriscados, certifique-se de que as métricas recompensem o progresso em novas formas de trabalho. Pergunte-se: Quais KPIs ainda recompensam comportamentos antigos e o que precisa mudar?
- Fortaleça a rede de apoio. Quando um líder está isolado e precisa navegar sozinho pela cultura da empresa, conecte-o com aliados cruciais necessários para contrabalançar normas antigas. Pergunte-se: você já contou explicitamente com um patrocinador sênior, um funcionário de confiança familiarizado com as normas da empresa e um colega aliado?
- Remova uma barreira estrutural. Processos lentos ou caminhos de decisão inflexíveis diluem o progresso, tornando cada etapa mais difícil do que deveria ser. Crie um espaço protegido com aprovações mais rápidas, menos intermediários e direitos de decisão mais claros. Pergunte-se: Qual é o principal ponto de atrito que você pode eliminar neste trimestre?
Quando o sistema apoia a mudança, seu líder recupera o ímpeto e fica em uma posição muito melhor para liderar.
3. Reinicie o trabalho com clareza e cobertura de ar.
Você saberá que o ambiente está mudando quando as reuniões se tornarem mais produtivas, as decisões forem tomadas e seu líder puder redirecionar a energia da política interna para o progresso. Uma vez que essas condições estejam presentes, você poderá redefinir as expectativas com muito mais clareza e impacto.
Uma reinicialização funciona melhor como um relançamento focado e com prazo definido, que proporciona ao líder um renovado senso de direção e oferece à organização uma visão compartilhada para apoiar.
Experimente isto:
- Defina os próximos 90 dias. Agora que o sistema oferece mais suporte, trabalhe em conjunto com seu líder para identificar os dois ou três resultados mais importantes para os próximos 90 dias . Essa cocriação garante o alinhamento estratégico, ao mesmo tempo que concede autonomia ao líder. Um foco preciso restabelece o ritmo e sinaliza que o trabalho permanece ativo e intencional.
- Esclareça os papéis e os direitos de decisão. A ambiguidade em torno da autoridade mina rapidamente o engajamento. Mesmo quando os direitos de decisão existem formalmente, a resistência ou os sinais contraditórios podem minar a confiança de um líder. Reafirme as decisões que lhe são de responsabilidade, onde a parceria é necessária e quando se prevê uma escalada do conflito. Se a autoridade nunca esteve alinhada com a agenda do líder, corrija essa discrepância agora.
- Reafirme seu apoio e patrocínio. Um líder que enfrentou resistência precisa saber que não está sozinho nessa luta . Seja explícito sobre o apoio que ele pode esperar: quais barreiras você removerá, onde você absorverá a resistência e como você reforçará a autoridade dele.
Uma reestruturação estruturada de 90 dias proporciona à organização uma visão compartilhada e dá ao líder a confiança necessária para se dedicar plenamente ao seu papel.
Experimente isto:
- Reconheça o passado. Que dinâmicas anteriormente bloquearam o progresso e o que você fará de diferente para garantir que essas dinâmicas não ressurgam?
- Esclareça o apoio . Quais decisões serão de sua responsabilidade e quais riscos políticos ou organizacionais você assumirá?
- Reafirmar o mandato. Quais são os resultados mais importantes nos próximos 90 dias e como será medido o progresso significativo?
Essa reinicialização não visa corrigir o líder; trata-se de restaurar a permissão, a confiança e a autoridade necessárias para que ele lidere a mudança para a qual foi contratado.
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Os líderes não recuam por perderem capacidade, mas sim porque o ambiente faz com que a cautela pareça mais segura do que a franqueza. A experiência de Cheryl mostra como os sistemas podem neutralizar rapidamente até mesmo as contratações mais promissoras. Quando os executivos de alto escalão corrigem esses sinais e reestruturam o trabalho com clareza e segurança, as pessoas geralmente voltam a se engajar. Se isso não acontecer, você terá as informações necessárias para redefinir, reestruturar ou realocar tarefas. A verdadeira questão é se o sistema e o líder estão prontos para avançar juntos.
Fonte HBR