Entre a maioria dos CEOs, há um amplo consenso: os líderes seniores devem se concentrar no “o quê” — propósito, visão, estratégia, metas, alocação de recursos e na formação de uma equipe competente. Para proteger seu tempo para essas prioridades de alto nível, eles devem delegar as decisões operacionais do dia a dia (o “como”) aos subordinados. Peter Drucker, indiscutivelmente o pensador mais influente sobre o papel do gestor, escreveu: “O executivo não deve ser um faz-tudo. Ele deve ser um construtor”. No programa New CEO Workshop, que um de nós (Nitin) colidera na Harvard Business School, o corpo docente aconselha os novos CEOs a irem além da execução e se concentrarem no panorama geral. Eles dizem: “Para ser verdadeiramente o CEO, você precisa parar de se comportar como o COO “ . Líderes que se aprofundam demais nos detalhes da execução são tipicamente criticados como microgerentes.
No entanto, quando estudamos algumas das empresas de melhor desempenho do mundo, observamos um conjunto contraditório de comportamentos. São empresas em que os CEOs e os líderes seniores se preocupam profundamente com o “como” — ou seja, como as pessoas trabalham —, dedicando tempo considerável à observação da maneira como os gerentes de nível médio e os funcionários da linha de frente trabalham, projetando sistemas e modelando comportamentos que orientam os métodos que as pessoas usam para executar suas tarefas.
Para este artigo, conduzimos uma pesquisa intensiva sobre quatro empresas de desempenho extraordinário: Amazon, Danaher, RELX e Toyota. Visitamos suas instalações, entrevistamos mais de 20 executivos e lemos muito do que foi escrito sobre os fatores que levaram ao seu sucesso. À primeira vista, essas quatro organizações têm poucos atributos em comum. Elas operam em diferentes setores em três continentes e têm histórias diversas, abrangendo estruturas familiares, administradas por fundadores e geridas profissionalmente. Uma nasceu na era da internet, outra no início da década de 1980 e duas têm mais de um século de existência.
O ponto em comum é que cada empresa tem líderes que adotam uma visão contrária sobre o que um CEO deve priorizar. Nosso estudo focou particularmente em Jeff Bezos, que fundou e liderou a Amazon durante seus primeiros 27 anos; Larry Culp, que liderou a Danaher de 2000 a 2014, liderou uma reviravolta notável na General Electric de 2017 a 2024 e continua como CEO da GE Aerospace; Erik Engstrom, que liderou a então maior divisão da RELX a partir de 2004 e é CEO da RELX desde 2009; e Eiji Toyoda, que liderou a Toyota da década de 1960 à década de 1990. (Ele faleceu em 2013.) Líderes como esses rejeitam o modelo em que um CEO é principalmente um delegador; em vez disso, veem o diretor executivo como um participante vital na definição de como o trabalho é feito.
Qual é o seu superpoder de liderança?
Certamente, muitos CEOs alegariam se importar com a execução. O que distingue os líderes dessas empresas de alto desempenho é sua atenção constante e cuidadosa aos comportamentos e sistemas. Eles não se intrometem em todas as decisões nem deslocam suas equipes. Em vez disso, agem como professores e construtores de sistemas: estão presentes no trabalho não para controlá-lo ou tomar todas as decisões sozinhos, mas para modelar padrões, aprimorar a resolução de problemas e estabelecer normas comportamentais que permitam que outros ajam com autonomia e disciplina. Eles não se intrometem — eles orientam. Eles não se sobrepõem — eles elevam. Eles não acumulam direitos de decisão — eles ensinam os outros a tomar decisões acertadas por conta própria. Seu envolvimento não é desempoderador — é energizante. E tem um propósito: construir um sistema que funcione de forma confiável mesmo quando eles não estão presentes.
Neste artigo, exploraremos como esses líderes empresariais criaram ou sustentaram sistemas e culturas nos quais os líderes priorizam a gestão do como e do quê. Apresentaremos as técnicas que eles utilizaram para isso. Analisaremos a diferença entre atenção obsessiva aos detalhes (um ponto positivo) e microgerenciamento (um ponto negativo). E examinaremos como a criação de uma cultura operacional apaixonada pelo como pode ser uma fonte subestimada de vantagem competitiva duradoura.
Ao longo do nosso estudo, encontramos cinco princípios fundamentais que norteiam líderes práticos. Vamos analisar cada um deles separadamente.
Eles ficam obcecados com as métricas que os clientes valorizam
A RELX é uma empresa londrina com 200 anos de existência, anteriormente conhecida como Reed Elsevier. Em 1995, a revista Forbes previu que o modelo de negócios da empresa a tornaria “a primeira vítima da internet”. De fato, desde que se tornou seu CEO, Engstrom transformou a RELX (seu nome desde 2015) em uma potência tecnológica em informação e análise de dados — que a Bolsa de Valores de Londres elegeu no ano passado como a ação com melhor desempenho nos 40 anos de história do Índice FTSE 100.
Engstrom, que foi consultor da McKinsey e executivo de duas editoras antes de assumir a liderança da RELX, fez isso treinando todos os funcionários da RELX a se concentrarem no “valor para o cliente” — o benefício que o cliente obtém ao usar um produto. Ele repete as mesmas perguntas há 20 anos: Como o cliente mede o valor? Como sabemos? Como medimos isso? Como o uso deste produto melhora a economia do cliente? Como sabemos o quanto o cliente está melhor com o nosso produto — e como sabemos que ele é melhor nessa métrica do que as alternativas?
Com muita frequência, quando as empresas falam sobre métricas de clientes, elas olham para números como custo de aquisição de clientes, retenção de clientes, valor vitalício e tamanho médio da transação — métricas que refletem como um cliente beneficia a empresa. Em contraste, os CEOs obcecados por “como” que estudamos se concentram em métricas que refletem como a empresa beneficia o cliente. Considere dois exemplos na Amazon. Muitas empresas dizem que oferecem preços baixos. Mas Bezos responsabilizou seu grupo por realmente oferecer os preços mais baixos e fez com que uma equipe criasse um bot para monitorar continuamente os preços da Amazon e dos concorrentes em 1.000 itens. O bot reavalia o preço de um produto se o preço de um concorrente cair. Isso permite que a Amazon ofereça consistentemente aos clientes o que eles desejam — os preços mais baixos na mais ampla variedade de produtos. Bezos também percebeu que a entrega rápida e confiável é importante para os compradores online. Então, ele orientou uma equipe a criar sistemas para medir precisamente quanto tempo cada pacote leva para ir do pedido à entrega — e então responsabilizou as equipes de atendimento de pedidos. Essa abordagem ajudou a Amazon a tornar as entregas progressivamente mais rápidas: reduzindo de uma semana para dois dias e, em alguns casos, para horas.
Focar profundamente em como a empresa cria e entrega valor para seus clientes foi um pilar fundamental das práticas dos líderes que estudamos. De acordo com nossas entrevistas, as pessoas na organização não vivenciam esse tipo específico de atenção aos detalhes como microgestão. Em vez disso, ela cria clareza na missão. Quando os líderes demonstram o quanto se importam pessoalmente com o que é mais importante para os clientes, a atenção aos detalhes se torna uma norma compartilhada por todos os funcionários — o que amplia os direitos de decisão daqueles que estão próximos à linha de frente.
Eles arquitetam a maneira como o trabalho é feito
A Amazon foi fundada em 1995 e, em 2003, já era uma grande empresa — uma sobrevivente da bolha das pontocom e uma queridinha da era da internet. No entanto, dentro da empresa, os funcionários já percebiam sinais alarmantes de que ela estava se tornando lenta e burocrática. “Para muitos de nós, a Amazon parece mais uma placa tectônica do que um F-16”, escreveu um líder de engenharia em um memorando naquele ano. Essa admissão franca, juntamente com outros sinais de lentidão na tomada de decisões, levou Bezos e seus assessores Rick Dalzell e Jeff Wilke a repensar a forma como as equipes de produto trabalhavam — colocando um foco implacável na velocidade. (Divulgação: Um de nós, Scott, atuou no conselho da Amazon de 1997 a 2002 e continua sendo acionista.)
Bezos, um dos líderes mais analisados de sua geração, trouxe uma experiência única para seu trabalho. Criado por uma família de inventores, ele estudou engenharia e trabalhou em um fundo de hedge detalhista na cidade de Nova York antes de dirigir para o oeste para fundar sua livraria online. No início, ele mesmo construía mesas e embalava caixas — e mesmo com o crescimento da Amazon, ele estava determinado a manter contato com o trabalho, identificando e removendo barreiras que atrasavam as equipes. Ele redesenhou o trabalho para criar um sistema de equipes independentes e dissociadas, guiadas por um conjunto de “comos” radicalmente diferente das práticas anteriores da Amazon e de outras grandes empresas de tecnologia. Por exemplo, a maioria das empresas de software exige que as equipes utilizem o código umas das outras para aumentar a eficiência. Para aumentar a velocidade e reduzir a dependência, a Amazon faz o oposto: suas equipes de software são, em sua maioria, livres para escolher se usam serviços comuns ou criam seus próprios blocos de código. Isso resulta em trabalho duplicado e algumas inconsistências na experiência do usuário, mas Bezos justifica dizendo que “preferia ter dois do que nenhum”.
Algumas das inovações gerenciais da Amazon tornaram-se célebres. Por exemplo, as equipes aderem à “regra das duas pizzas”, limitando o tamanho da equipe ao número de pessoas que podem ser alimentadas por duas pizzas (normalmente oito ou menos). Apresentações em PowerPoint são proibidas porque induzem os participantes à passividade; em vez disso, a Amazon exige que cada proposta seja escrita em um memorando narrativo de seis páginas ou menos, para fornecer um pensamento mais detalhado do que o normalmente encontrado em apresentações de slides. Depois que todos os participantes da reunião leem o memorando atentamente, eles têm um debate não hierárquico e sem barreiras. O objetivo é questionar tudo minuciosamente, e a discordância vigorosa é incentivada. Antes de deixar o cargo de CEO, Bezos participou de centenas dessas reuniões. Em vez de sentar e esperar que o CEO tome a decisão, espera-se que todos na Amazon se manifestem e discordem — mesmo com Bezos ou seu sucessor, Andy Jassy. Uma vez tomada uma decisão, o CEO apoia o caminho a seguir, sabendo que a maioria das conclusões são provisórias e podem ser revisadas conforme novas informações chegam — o que a Amazon chama de “decisões bidirecionais”.
É isso que queremos dizer quando afirmamos que os líderes arquitetam a maneira como o trabalho é feito. Não se trata de mudar organogramas. Trata-se de transferir os direitos de decisão para mais perto das linhas de frente — e equipar essas equipes com as ferramentas e estruturas que lhes permitem agir. Isso inclui métricas de valor para o cliente, memorandos estruturados e protocolos de experimentação. É um trabalho difícil porque muitas vezes exige que os líderes abram mão do controle — para redistribuir autoridade, remover aprovações e reduzir os atritos que atrasam as equipes. Quando bem feito, promove velocidade, clareza e autonomia — e é por isso que a Amazon, uma empresa gigante, continua a lançar produtos e serviços inovadores rapidamente.
Todos os quatro líderes que estudamos reconheceram que as equipes de linha de frente são essenciais para criar e entregar valor aos clientes, sejam eles internos ou externos. Eles assumiram como missão pessoal projetar processos de trabalho para que os funcionários tenham as ferramentas e o suporte necessários e não enfrentem obstáculos que os atrasem.
Eles usam experimentos para tomar decisões
A Toyota pode ser melhor compreendida como um sistema de experimentos aninhados — da linha de montagem ao escritório do CEO. Essa abordagem deriva do Sistema Toyota de Produção (TPS), desenvolvido após a Segunda Guerra Mundial por Eiji Toyoda e Taiichi Ohno. Seu sistema é construído sobre dois pilares: melhoria contínua ( kaizen ), que impulsiona a busca incessante por melhores formas de trabalho, e respeito pelas pessoas, que capacita funcionários e fornecedores a contribuírem com sua criatividade e julgamento. O sistema resultante é altamente eficiente e profundamente centrado no ser humano. Um princípio é este: as decisões não são tomadas por hierarquia ou palpite — elas são testadas. Isso resulta em melhores decisões e compromete os líderes em todos os níveis com o aprendizado humilde. Espera-se que todos — desde trabalhadores da linha de frente até executivos — proponham ideias e as testem por meio de experimentos estruturados.
Na Toyota, os trabalhadores da linha de frente são treinados para redesenhar seus próprios fluxos de trabalho — uma responsabilidade que em outras empresas seria reservada a especialistas ou gerentes. É por isso que os visitantes das linhas de produção da Toyota frequentemente se surpreendem ao encontrar racks e gabaritos feitos de tubos de plástico leve em vez de aço pesado. A questão não é permanência. É adaptabilidade. A Toyota quer que seja fácil para os trabalhadores modificarem os equipamentos que utilizam.
Gerentes de fábrica testam suas próprias propostas em comparação com alternativas de subordinados para ver o que realmente funciona melhor. Até mesmo os CEOs da Toyota testam suas ideias sempre que possível. Na década de 1980, quando Toyoda quis avaliar se a Toyota poderia fabricar carros nos Estados Unidos, ele não fez uma declaração estratégica – ele realizou um experimento. Ele convenceu a General Motors a deixá-lo reabrir uma fábrica fechada da GM na Califórnia sob a gestão da Toyota. O experimento foi um sucesso, e isso levou a Toyota a começar a fabricar no Kentucky.
Esse compromisso com a experimentação molda a cultura. Em seu artigo de 1999 na HBR sobre o Sistema Toyota de Produção , Steven Spear e H. Kent Bowen observaram que “o método científico está tão arraigado na Toyota” que impede a dinâmica de comando e controle e, em vez disso, “estimula trabalhadores e gestores a se engajarem no tipo de experimentação amplamente reconhecido como a pedra angular de uma organização que aprende”.
Isso ajuda a explicar por que líderes práticos não são vistos como microgerentes. Quando CEOs participam do teste de uma ideia — exigindo que os dados, e não a hierarquia, decidam — eles elevam as equipes em vez de as sobrepujar. A autoridade não vem da opinião, mas da evidência.
Eles lideram ensinando o kit de ferramentas
Em vários domingos por ano, 100 executivos da Danaher viajam de todo o mundo para uma única unidade da Danaher. Esses líderes vêm de diferentes unidades de negócios e funções, mas na semana seguinte se concentram em um único conjunto de tarefas.
Este é um projeto secreto? Uma resposta emergencial a uma crise? Não — esta é uma prática padrão de treinamento na Danaher. Os executivos são divididos em 10 equipes de 10 pessoas, cada uma designada para abordar um problema real de negócios usando o método Kaizen da Danaher . A partir de segunda-feira, cada equipe segue as etapas estruturadas do Kaizen: conhecer o cliente e o que ele deseja, observar para entender o problema, analisar as causas-raiz por meio de dados, fazer um brainstorming de contramedidas e prototipar rapidamente. Até sexta-feira de manhã, cada equipe terá implementado soluções e mensurado os resultados. Essas semanas não são apenas para resolver problemas — são para aprender e ensinar o sistema de “comos” da Danaher.
Quando executivos são contratados externamente, eles não recebem as funções para as quais foram contratados imediatamente. Em vez disso, passam dois meses em um treinamento intensivo que os inculca no kit de ferramentas da Danaher, incluindo conceitos como a voz do cliente, mapeamento do fluxo de valor, trabalho padrão, implantação de políticas e solução de problemas kaizen . Como Culp afirma: “Forçamos os presidentes de divisão a desenvolver o domínio do como para que possam ensinar o como. Eles não deveriam dizer: ‘Vá fazer isso’, mas sim: ‘Venha fazer isso comigo’.”
Você pode sentir a diferença nas reuniões. Jim Lico, CEO da Fortive, spin-off da Danaher, descreve assim: “É fácil definir metas, dizer que a meta de vendas deve ser 9%, não 6%. O difícil é ensinar e incutir as ferramentas para chegar lá.” Se Lico dedica seis horas a uma análise de negócios, talvez dedique apenas 30 minutos à análise financeira. “O resto é aplicar as ferramentas para melhorar o negócio”, diz ele.
Em entrevistas para este artigo, Culp descreveu o uso da mesma abordagem na GE. Ele acredita que o trabalho prático, na linha de frente, não é uma fase a ser superada. “Muitos líderes tratam esse trabalho como desenvolvimento”, diz ele. “Os melhores líderes não. Eles sabem que a verdadeira diversão é se integrar à equipe e colocar a mão na massa. Como CEO, você escolhe como gastar seu tempo. Há muitos grupos que exigem muito do seu tempo. Você deve atendê-los, mas não pode se distrair e se manter focado no trabalho diário da organização.”
Eles se esforçam para ser melhores, mais rápidos e mais baratos – todos os anos, para sempre
A melhoria contínua — impulsionada e modelada pelo CEO — é uma característica definidora das empresas que estudamos. Na RELX, Engstrom destilou esse ethos em um mantra enganosamente simples: “Melhor, mais rápido, mais barato — a cada ano, para sempre”. Mas o que diferencia a RELX não é a linguagem, mas a disciplina. Engstrom espera que cada equipe traduza essa frase em resultados mensuráveis, continuamente. Seja melhorando as taxas de detecção de fraudes para seguradoras ou reduzindo o tempo de obtenção de insights jurídicos para advogados, espera-se que as equipes demonstrem como cada iteração agrega mais valor ao cliente do que a anterior. Como o nível de exigência nunca para de subir, cada sucesso se torna a base para o próximo ciclo de melhoria.
Esses líderes rejeitam a lógica da transformação — a ideia de que o desempenho melhora por meio de intervenções ocasionais e heroicas. Eles não buscam avanços pontuais. Eles constroem sistemas, hábitos e normas que tornam a melhoria o padrão empresarial, praticado todos os dias.
A Toyota não usa a palavra “solução”. Problemas não são resolvidos — eles são gerenciados com contramedidas e intervenções sucessivas, sempre abertas a refinamentos. A mentalidade é que qualquer melhoria pode ser melhorada. O perigo de pensar em termos de transformação é presumir que o trabalho um dia será concluído.
Uma crença profunda que esses líderes compartilham é que, se você não se comprometer com a melhoria contínua, acabará se preparando para a necessidade de transformação. Você sai de forma. E quando isso acontece, não dá para simplesmente ir à academia por algumas semanas e esperar estar em forma. Essas empresas trabalham o músculo da melhoria todos os dias. Elas se mantêm em forma.
Na Danaher, Culp incorporou essa ética em toda a arquitetura do Sistema de Negócios Danaher. Eventos Kaizen , resolução estruturada de problemas, revisões operacionais e rodízios de liderança tornaram-se parte integrante do ritmo operacional. O aprendizado não era uma iniciativa. Era incorporado à maneira como o trabalho era feito. O resultado: uma cultura em que a melhoria não é episódica, mas sistemática — e autossustentável.
A Toyota exemplifica essa abordagem com suas práticas de kaizen e hansei (autorreflexão em japonês). Os líderes modelam ambos, trazendo à tona pequenas falhas, fazendo perguntas investigativas e usando cada problema para tentar melhorar o sistema. A reflexão vulnerável não é considerada uma fraqueza. É considerada uma força que torna a empresa mais perspicaz ao longo do tempo.
Na Amazon, Bezos construiu uma infraestrutura que permitiu o aprendizado constante, criando sistemas rápidos, baratos e escaláveis. Seu mantra de que “fracasso e invenção são gêmeos inseparáveis” foi institucionalizado em protocolos de testes A/B e painéis em tempo real. O resultado: melhorias que se somam.
Nessas empresas, a melhoria contínua não é algo que se conquista por meio de ações. É a maneira como elas trabalham. E começa no topo.
Por que essa abordagem é tão difícil de copiar?
Durante décadas, a Toyota acolheu pessoas de fora em suas fábricas para observar seus sistemas de produção em primeira mão. Bezos articulou a filosofia de gestão da Amazon com impressionante transparência em suas cartas aos acionistas. Culp, após deixar a Danaher e antes de se tornar CEO da General Electric, lecionou na Harvard Business School — compartilhando os princípios de liderança que sustentaram o desempenho da Danaher. Esses líderes não mantiveram seus métodos em segredo; na verdade, fizeram de tudo para torná-los visíveis.
E, no entanto, poucas empresas conseguiram replicar essa abordagem. Por quê?
Parte da resposta está em como continuamos a definir o papel do CEO. Na maioria das organizações, ainda se espera que o CEO articule a visão, defina a estratégia, aloque recursos e monte uma equipe capacitada. Essas responsabilidades são importantes. Mas muitas vezes se baseiam em uma premissa implícita: a de que um CEO agrega mais valor ao se manter acima da complexidade operacional. Mesmo quando os líderes reconhecem os méritos de um maior engajamento, muitas vezes são limitados — por normas organizacionais, pelas expectativas do conselho ou pela própria relutância em abrir mão de um manual familiar.
Passar desse modelo convencional para um em que o CEO é o principal arquiteto e modelo dos sistemas de execução exige mais do que uma mudança comportamental. Exige uma redefinição da própria liderança — uma que desafie premissas antigas. Esse tipo de mudança de identidade é difícil, especialmente para líderes que ascenderam na hierarquia dominando o modelo tradicional.
Mas talvez o mais fundamental seja que este não seja um estilo de liderança definido por comportamentos isolados que possam ser enxertados em um modelo existente. É um sistema — um conjunto firmemente entrelaçado de práticas, normas, mecanismos e crenças. Os hábitos que descrevemos — a obsessão pelo valor definido pelo cliente, o uso rigoroso de dados, a tomada de decisão distribuída, a experimentação e a reflexão estruturadas, a melhoria incansável e a liderança pelo ensino — reforçam-se mutuamente. Eles ganham poder não por si só, mas por meio da integração. Não se pode exigir memorandos de seis páginas e esperar obter o motor de inovação da Amazon. Não se pode simplesmente tomar emprestado o kaizen e esperar replicar a consistência operacional da Danaher. O sistema importa — e o papel do CEO em projetar, modelar e reforçar esse sistema é essencial.
Vistas de fora, essas práticas podem parecer simples. Mas mantê-las exige uma profundidade incomum de cuidado, consistência e comprometimento vivenciado. É isso que diferencia esses líderes — não apenas o fato de se preocuparem com a execução, mas também o fato de incorporarem esse cuidado à própria estrutura de como suas organizações operam.
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A tarefa do líder é frequentemente enquadrada como definir a visão e alinhar as pessoas em torno dela. Os líderes da Amazon, Danaher, RELX e Toyota realizam esse trabalho de forma diferente. Eles dedicam uma quantidade excessiva de tempo ao lado dos profissionais da linha de frente, arquitetando os métodos diários de execução de maneiras que definem o padrão e ensinam os outros a trabalhar bem — mesmo quando o líder sai da sala. Esses líderes estão tão envolvidos no como quanto no quê, e construíram sistemas e culturas que impulsionam toda a organização a adotar essa mentalidade. O desempenho superior resultante dessa forma de liderar é uma prova duradoura de seu poder.
Fonte: HBR