A história está repleta de exemplos de empresas de grande sucesso que perderam o equilíbrio após a saída ou morte de seus fundadores ou dos primeiros líderes que as tornaram grandes. Entre elas, estão a Ford Motor Company, a Walt Disney Company, a Apple após a saída de Steve Jobs em 1985, a Hewlett-Packard e a Starbucks .

A Costco, que teve dois CEOs desde que seu cofundador Jim Sinegal se aposentou em janeiro de 2012, é uma exceção. Ela manteve seu foco e cultura de excelência operacional e integridade durante transições de liderança, prosperando e se expandindo em um período em que muitas redes de varejo enfrentaram dificuldades ou faliram.

Como Sinegal incorporou suas convicções profundas e o Código de Ética no qual elas se baseiam no DNA da Costco é o foco deste artigo. Ele contém lições para líderes de empresas de todos os portes.

Como comecei a focar na Costco

Por mais de 25 anos, estudei o ciclo vicioso que assola muitas empresas de serviços de linha de frente: alta rotatividade de funcionários, que resulta em serviços ruins e baixa produtividade, o que dificulta o investimento em pessoas. Observei quatro varejistas de baixo custo que quebraram esse ciclo buscando excelência operacional — combinando investimento em pessoas com trabalho altamente produtivo e motivador. Chamei a abordagem deles de Estratégia de Bons Empregos (EGB). Desde então, diversas outras empresas em setores como varejo, serviços de alimentação e call centers adotaram a EGB.

Um dos quatro varejistas de baixo custo era o Costco, o clube de armazéns para associados. Escrevi extensivamente sobre seu modelo operacional, inclusive em vários artigos da HBR , e conheci bem Jim Sinegal. Ele é uma lenda no varejo, embora nunca se descreva dessa forma. Quando ele assiste às minhas aulas de MBA no MIT Sloan, diz aos meus alunos: “Sinto-me muito sortudo. Qualquer pessoa que tenha sucesso nos negócios e não entenda que teve alguma sorte em algum lugar ao longo do caminho — se não a tiver, é um tolo.”

Para Sinegal, as conquistas da Costco nunca se resumiram a uma única pessoa. Muitas das ideias que impulsionaram seu sucesso vieram de pessoas de toda a organização. Ele trabalhou para Sol Price, um brilhante inovador do varejo, por 24 anos na FedMart e no Price Club (que se fundiu com a Costco em 1993) e lhe atribui o mérito de ter ensinado tudo o que sabia. A maioria dos 10 fundadores da Costco veio da FedMart e do Price Club e trouxe os mesmos fundamentos éticos que aprenderam com Price.

Sinegal sempre diz aos meus alunos que negócios são mais do que ganhar dinheiro. É um compromisso com um contrato social, que na Costco está especificado em seu Código de Ética.

Código de Ética da Costco

Sinegal e seu cofundador, Jeffrey Brotman, não pretendiam ser o maior varejista; eles pretendiam ser os melhores. O significado de “melhor” ficou claro graças a uma fonte improvável: um inspetor estadual. Em 1983, ao solicitar uma licença para cerveja e vinho em Washington, a Costco enfrentou meses de burocracia. O inspetor se opôs primeiro à palavra “clube”, depois “atacado”, e chegou a forçar a empresa a reiniciar seu período de aviso público de 30 dias, exigindo que sua placa fosse movida “um metro e meio para além do muro”.

Sinegal percebeu que o inspetor representava todos os céticos que questionassem seu modelo incomum. “Esses caras estão cobrando uma taxa para fazer compras. Quem já ouviu falar de uma coisa tão maluca?” Então, a Costco decidiu superar qualquer possível objeção: ofereceria a melhor política de reembolso do varejo, garantiria 100% de satisfação com produtos e assinaturas, nunca venderia produtos repetidos ou irregulares, evitaria superlativos para empurrar produtos e repassaria todas as vantagens de compra diretamente aos clientes. Mais importante ainda, como disse Sinegal, “ninguém poderá dizer que estamos ganhando dinheiro às custas dos nossos funcionários”.

Logo depois, a Costco codificou seu Código de Ética exibido em todos os armazéns (termo da Costco para suas lojas de varejo):

1. Obedeça a lei
2. Cuide dos clientes
3. Cuide dos funcionários
4. Respeite os fornecedores
5. Recompensar os acionistas

Esse fundamento ético fundamenta as convicções de Sinegal e lhes confere coerência e força de permanência. A ordem foi deliberada. Assim, sempre que analistas de Wall Street pressionavam a Costco a aumentar preços ou cortar salários para impulsionar os lucros trimestrais, Sinegal apontava para o código: violar os princípios dois e três para acelerar o princípio cinco acabaria por destruir o valor para os acionistas a longo prazo.

A disciplina dessa hierarquia — repetidamente reforçada em decisões que os concorrentes não podiam ou não queriam tomar — produziu resultados extraordinários. Em 2024, a Costco havia se tornado a terceira maior varejista do mundo, atrás apenas do Walmart e da Amazon, com US$ 250 bilhões em vendas e 333.000 funcionários em todo o mundo. Sua taxa de renovação de membros nos Estados Unidos e Canadá foi de 93%, evidência de extraordinária fidelidade dos clientes. Sua rotatividade de funcionários foi de 8% , menos de um sétimo da média do setor varejista, evidência de extraordinária fidelidade dos funcionários. E os retornos financeiros falavam por si: 17% de retorno anual composto das ações ao longo de três décadas, contra 9% do S&P 500.

O Código de Ética permeia as convicções profundas de Sinegal, que destilei das minhas interações com ele ao longo dos anos. As cinco convicções abaixo orientaram suas decisões e moldaram a cultura da Costco.

Convicção 1: Não imite os outros cegamente

Dentro da Costco, a “história do salmão” tornou-se uma parábola de sua proposta de valor: quando a Costco lançou o salmão em 1987, ele era vendido a US$ 7,99 o quilo — com pele, sem aparas e com espinhas. Ao longo dos anos, os compradores aprimoraram a qualidade passo a passo: removendo a gordura da barriga, as barbatanas e as espinhas; aparando a pele; e até eliminando a linha lateral de cinco centímetros. Cada melhoria elevou a qualidade e reduziu o preço. No final, a Costco vendeu salmão totalmente aparado por US$ 4,99 o quilo.

A lição: cada escolha — quais produtos vender, quais tecnologias usar, como precificar, quais práticas trabalhistas adotar — tinha que reforçar a promessa da Costco ao cliente de produtos e serviços de qualidade pelo menor preço possível, com cada economia repassada ao cliente.

Parece óbvio. É claro que todos os líderes devem entender seus negócios e tomar decisões que reforcem a proposta de valor da empresa. Mas, na prática, até mesmo articular essa proposta — e dizer “não” a todo o resto — exige coragem. A tentação de seguir o zeitgeist, de fazer o que os concorrentes estão fazendo, é poderosa. Quantos varejistas se precipitam em programas de fidelidade elaborados ou entrega no mesmo dia simplesmente porque os concorrentes estão fazendo isso? O que faz Sinegal se destacar é a convicção com que ele desafiou muitas das “melhores práticas” do varejo que outros adotaram. Ele incorporou essa disciplina tão profundamente que questionar cada decisão contra a proposta de valor da Costco se tornou automático em toda a organização.

Considere os cartões de crédito. Na década de 1980, a maioria das redes de descontos e supermercados aceitava cartões de crédito. A Costco resistiu a eles por anos. As transações eram lentas, os fundos atrasavam e as empresas de cartão de crédito cobravam taxas de 2,2% a 2,5% — custos que forçariam a Costco a cobrar preços mais altos. Somente quando as taxas caíram para menos de 0,5% e a velocidade melhorou, a Costco começou a aceitar cartões de crédito. “Você não pode ter medo da tecnologia”, explicou Sinegal. “Você precisa adotá-la. Mas não a adote tanto a ponto de ela se tornar a força motriz do seu negócio. Adote-a quando ela te tornar melhor.”

As decisões trabalhistas seguiam a mesma lógica. A maioria dos varejistas pagava salários baixos e tolerava alta rotatividade de funcionários. Para Sinegal, alta rotatividade era inaceitável. “Setenta centavos de cada dólar que gastamos [referindo-se às despesas com vendas, gerais e administrativas, ou SG&A] vão para as pessoas. Se você não fizer isso bem, vai prejudicar gravemente o seu negócio.” Enquanto os concorrentes tratavam seus funcionários como um custo a ser minimizado, Sinegal os via como um impulsionador de valor para o cliente. O baixo desempenho no manuseio de produtos, no reabastecimento de prateleiras ou no processamento de caixas minaria diretamente o modelo de alto volume e baixo custo do qual todo o resto dependia. Pagar bem e reduzir a rotatividade não era altruísmo; era a coisa certa a fazer.

Sua política de promoção interna reflete a mesma convicção. Quase todos os cargos de gerência de departamento, depósito e campo da Costco são preenchidos internamente. Até mesmo muitos funcionários corporativos e farmacêuticos vêm da linha de frente: eles se formaram enquanto trabalhavam nos depósitos. “Estamos criando carreiras, não apenas empregos”, disse Sinegal. Quando questionado se essa prática significa que a Costco não terá novas perspectivas, ele destacou os resultados da Costco. “Temos sido líderes em nosso negócio no desenvolvimento de novos produtos e serviços para nossos membros.”

Analistas de Wall Street questionaram repetidamente a abordagem da Costco: por que promover 99% internamente? Por que pagar aos funcionários muito mais do que seus concorrentes estão pagando? Este vinho pode ser vendido por US$ 99, então por que você o vende por US$ 89? Um analista do Deutsche Bank brincou em 2004 que, na Costco , “é melhor ser funcionário ou cliente do que acionista”. A resposta de Sinegal a toda essa pressão: se você não gosta, venda as ações. Os retornos da Costco falavam por si.

“A pior coisa que você pode fazer é tentar administrar seu negócio da maneira que outra pessoa lhe diz para administrá-lo. Isso é um erro trágico”, alertou Sinegal. Como cofundador da empresa, ele tinha uma credibilidade incomum com os investidores, mas o desempenho consistentemente superior da Costco acabou convertendo os céticos. Esse histórico de sucesso lançou as bases para que futuros CEOs defendessem os valores da Costco.

Convicção 2: Disciplina Sustenta a Vantagem

O modelo de armazém não foi invenção da Costco. A Sol Price foi pioneira no Price Club em 1976. No início da década de 1980, concorrentes como Walmart e Zayre estavam correndo para replicá-lo. O modelo era: cobrar uma taxa dos membros e oferecer a eles uma seleção limitada de produtos em um ambiente sem frescuras e vender produtos a preços baixíssimos. Mas copiar a fórmula era uma coisa. Segui-la era outra. A pressão por desempenho tentava os concorrentes a perseguir as vendas aumentando a variedade ou os preços. O Sam’s Club do Walmart, por exemplo, cresceu de 3.500 unidades de manutenção de estoque (SKUs) para 8.000 em 2017, em média, diluindo sua vantagem de preço.* Desde então, ele tem trabalhado para retornar ao seu modelo de armazém principal , que incluía a redução do número de SKUs.

Sinegal impôs disciplina por meio de mecanismos internos e treinamento constante. Reuniões mensais de orçamento examinavam cada item e garantiam que a contagem de SKUs permanecesse em torno de 3.800 produtos. Ele invocou o conceito de “perda inteligente de vendas” de Sol Price: abrir mão deliberadamente da receita para proteger a proposta de valor. Quando a Costco adicionou camisas Kirkland de corte slim ao lado das de corte padrão, a gestão de estoque tornou-se mais difícil e a produtividade da mão de obra caiu. Assim, as camisas de corte slim foram retiradas, porque, afinal, a Costco não estava no ramo da moda. Se as camisas de corte padrão satisfaziam a maioria dos membros, perder clientes que exigiam cortes slim era uma perda inteligente de vendas.

Outro mecanismo para impor disciplina é manter as coisas “simples” — uma expressão que ouço de Sinegal o tempo todo. Quando há uma maneira simples de fazer algo, ele a prefere, mesmo que seja pouco convencional, como usar a mesma marca própria Kirkland para papel higiênico e vinho.

Para ser claro, disciplina não significava recusar-se a fazer nada de novo. A Costco evoluiu tremendamente ao longo do tempo. Os departamentos de farmácia, açougue, hortifruti, padaria, aparelhos auditivos, ótica e delicatessen, além da praça de alimentação, agência de viagens e programa de automóveis, não existiam quando ela começou. Mas cada novo serviço ou produto precisava reforçar a proposta de valor. Antes de considerar um novo serviço ou produto, a Costco faz três perguntas que facilitam a resistência às tentações:

• Podemos fazer isso bem?
• Podemos economizar dinheiro para nossos clientes?
• Podemos lucrar com isso?

A disciplina trabalhista também vinha acompanhada de regras rígidas. Os salários aumentavam com a estabilidade. Quanto mais tempo você permanecia, mais difícil era ser demitido: após um ano, a rescisão exigia a aprovação de um gerente geral; após 10 anos, a aprovação de um vice-presidente. A mensagem era clara: lealdade era mútua.

A disciplina de preços era igualmente rígida: nenhum produto de marca podia ter um acréscimo de mais de 14%; nenhum produto Kirkland Signature, mais de 15%. Sem exceções, mesmo quando os clientes jamais notariam um preço mais alto.

Para demonstrar, Sinegal frequentemente cita o exemplo da Costco vendendo jeans Calvin Klein por US$ 29,99, enquanto os concorrentes cobravam US$ 50 ou mais. Quando os compradores conseguiram uma remessa a um custo ainda menor, a Costco reduziu o preço para US$ 22,99. Sinegal disse aos meus alunos em várias visitas às aulas: “Vocês sabem como isso é tentador — se você tem 100.000 pares de jeans e sabe que pode ganhar sete dólares por par com eles? Depois que você descobre, é como usar heroína. Você não consegue parar. Vira um vício, e então você muda completamente seu plano de negócios.”

Essa restrição limita as opções da Costco, mesmo quando a empresa está sob pressão de desempenho. Mas é exatamente por isso que ela existe: para garantir que a empresa não sucumba a essa pressão e que os clientes sempre obtenham o melhor preço.

Convicção 3: O chão de fábrica é onde o dinheiro é feito

A maioria dos CEOs com quem interagi entende a importância de estar próximo de onde o produto ou serviço encontra o cliente: o chão de fábrica. Mas, na prática, pode ser difícil encontrar tempo para isso. A pesquisa de Michael Porter e Nitin Nohria sobre como os CEOs gastam seu tempo mostra que eles dedicam apenas 6% dele aos funcionários comuns.

Era aí que Sinegal se diferenciava. Ele passava 200 dias por ano visitando armazéns, muitas vezes acompanhado de outros executivos, porque, como ele mesmo dizia, “é lá que ganhamos dinheiro”.

Suas visitas não eram cerimoniais. Ele as inspecionava com os olhos de um cliente: parava em frente aos produtos, observava as vitrines, os preços. Questionava os gerentes sobre os fundamentos: estoque, preços e concorrência. Ele verificava o moral. Meus alunos sempre se impressionam com a precisão com que os gerentes de depósito sabem seus números quando Sinegal os pergunta. É um reflexo de quão bem eles próprios conhecem seus negócios e das altas expectativas.

Mesmo depois de se aposentar, ele não conseguia desligá-lo. Em uma visita a um depósito da Costco em Waltham, Massachusetts, com meus alunos do MIT, ele notou uma mangueira de jardim que estava sendo vendida por US$ 2 a mais do que nas lojas de Seattle. Em outra ocasião, ele contou o número de laptops em exposição e perguntou ao gerente do depósito, Sean McKendry: “Por que tantos modelos?” Para ele, essas não eram pequenas inconsistências; eram sinais de que o sistema estava intacto. McKendry me contou mais tarde que Craig Jelinek, que era o CEO na época, havia visitado o local recentemente e feito a mesma coisa com os laptops. Essa continuidade não foi acidental; foi ensinada.

A disciplina ia além das visitas. A Costco institucionalizou o feedback da linha de frente da maneira mais simples possível: um relatório com o feedback diário dos clientes de cada depósito circulava entre os comerciantes e o CEO. “Todos no depósito sabem quando um item está em falta — porque os clientes os lembram constantemente”, disse Sinegal aos meus alunos. Esse processo de baixa tecnologia, até mesmo primitivo, mantinha os líderes focados no que importava e os ajudava a resolver problemas imediatamente.

Richard Galanti, diretor financeiro da Costco por quase quatro décadas, até 2024, lembrou-se de ter sido chamado ao escritório de Sinegal em 1985, quando a Costco estava crescendo de sete para 15 unidades. A contabilidade havia introduzido um procedimento que simplificou os processos contábeis no escritório central, mas impôs mais burocracia nos depósitos. Galanti disse que a mensagem de Sinegal foi direta: “Vocês trabalham para o depósito. Não criem um procedimento que facilite a vida de vocês, mas crie complicações em todas as nossas unidades.” A lição era clara: todas as funções, até mesmo o financeiro, serviam, em última análise, à linha de frente.

Convicção 4: Noventa por cento do trabalho de um gerente é ensinar

Empresas investem milhões em programas de treinamento de liderança e recrutamento, afirmando a importância do aprendizado e do desenvolvimento. No entanto, em ambientes como o varejo, com alta rotatividade, os gerentes passam a maior parte do tempo contratando substitutos e revisando o básico às pressas, apenas para repetir o ciclo indefinidamente. Na Costco, a estabilidade no emprego deu aos gerentes o luxo de desenvolver pessoas em vez de substituí-las — e de se orgulhar de ver aqueles que eles orientaram ascenderem na hierarquia.

Todo ano, Sinegal dizia aos meus alunos: “Se eu pudesse empurrar todos os carrinhos de compras, comprar todos os itens, marcar todos os preços, abrir todas as caixas registradoras e pagar todas as contas, eu faria isso. Mas não consigo.” Então, ele teve que dar aulas. “Se os gestores não entendem que 90% do trabalho deles é ensinar, eles simplesmente não entendem.”

A maior parte do ensino acontecia por meio de exemplos. É por isso que as visitas aos armazéns eram tão importantes. Quando um cliente perguntava onde o cereal era vendido em uma loja e Sinegal ou outro executivo sênior o acompanhava até essa área em vez de apenas apontar para o outro lado da loja, ou recolhia o lixo do chão, eles modelavam o comportamento. “É algo simples”, observou Sinegal, mas moldou a forma como mais de 300.000 funcionários entendiam seu papel com os clientes. Todd Miner, gerente de carnes no armazém da Costco em Waltham, Massachusetts, explicou aos meus alunos em uma aula há um ano: “É ser o trabalhador mais esforçado da sala, para que todos o sigam, porque você não pode dizer às pessoas para empurrarem e dirigirem se você não for o trabalhador mais esforçado da sala.”

A promoção interna reforça essa cultura de ensino. Gestores que passaram décadas aprendendo pelo exemplo tornaram-se eles próprios professores. Como disse Miner: “Cabe a nós ensinar a próxima geração. É assim que você se prepara para jogar todos os dias.” Para a Costco, um forte pipeline de talentos é inerente; é fundamental para garantir a estabilidade e a continuidade da liderança em todos os níveis da organização. (Os dois CEOs da Costco que sucederam Sinegal começaram no depósito.) “Você ficaria surpreso com a quantidade de tempo que dedicamos ao planejamento da sucessão”, disse Sinegal.

O planejamento sucessório não se limita ao home office. Mesmo nos armazéns, os gerentes estão sempre pensando em quem será o próximo a ser promovido. Ao longo dos anos, vários gerentes de armazém da Costco com mais de 20 anos de experiência se juntaram à minha turma. Quando os alunos perguntavam o que os mantinha na Costco, eles frequentemente apontavam para a realização que sentiam ao orientar e orientar outras pessoas e vê-las serem promovidas.

Convicção 5: Sempre faça a coisa certa (porque todos estão olhando)

Sinegal e Brotman queriam construir uma empresa que durasse 50 anos e se tornasse uma instituição americana. “Isso não se consegue vendendo quando as coisas ficam difíceis”, acreditava Sinegal. Ele aplicou a mesma disciplina às decisões éticas que adotou para limites de margem de lucro e merchandising.

A integridade foi testada durante a crise financeira de 2008. Visitando um armazém em Salinas, Califórnia, Sinegal descobriu que nove funcionários haviam perdido suas casas na crise bancária. “Se vocês conseguem imaginar isso — perder suas casas”, refletiu. A equipe executiva se deparou com uma escolha: a cada três anos, a Costco publicava um novo acordo para todos os funcionários da empresa, com aumentos salariais predeterminados. Agora, o colapso econômico lhes dava cobertura para cortar ou não aumentar os salários. “Ninguém naquela sala sugeriu que não demos os aumentos”, lembrou Sinegal. O CFO Galanti lembrou-se do raciocínio de Sinegal: “‘Este é o momento em que nossos funcionários precisam do aumento mais do que nunca.'” Eles não apenas honraram seus compromissos, como também deram um aumento maior do que três anos antes, além de baixarem os preços e se comprometerem a não fazer demissões. “Foi a coisa mais inteligente que já fizemos”, disse Sinegal aos meus alunos. Preços mais baixos impulsionaram o volume durante um período em que os concorrentes estavam em dificuldades, e a lealdade dos funcionários permaneceu intacta enquanto outros varejistas estavam perdendo talentos.

Ao longo dos anos, Sinegal compartilhou muitos exemplos de “fazer a coisa certa” com meus alunos:

• A Costco entrou no Centro-Oeste em 1985 e saiu em 1987 após “decepcionar os clientes”. Ela reembolsou a taxa anual a todos os membros da região. “Éramos uma empresa jovem e não queríamos a reputação de ir embora e deixar os membros na mão”, disse Sinegal. “Sabíamos que voltaríamos um dia e queríamos ser bem-vindos.”
• Quando a Costco decidiu trocar de fornecedor de pneus após uma licitação, a equipe de Sinegal descobriu que sua decisão forçaria um fornecedor que estava sendo substituído a fechar uma fábrica no Tennessee, que empregava cerca de 200 pessoas. O fornecedor pediu 60 dias para processar as demissões. Em vez disso, a equipe de Sinegal garantiu um ano inteiro de negócios, mantendo a fábrica aberta. “Nenhum de nós queria conviver com o fato de que 200 famílias perderiam seus empregos”, disse ele.
• A Costco descobriu, em um ano, que os funcionários haviam pago um ponto e meio a mais em planos de saúde do que a empresa havia prometido. Por isso, reembolsou todos os funcionários — um total de vários milhões de dólares. “Fizemos a promessa e tínhamos uma obrigação com nossos funcionários”, disse Sinegal.
• Tanto a Costco quanto um de seus proprietários ignoraram uma cláusula que garantia aumentos de aluguel. Após 10 anos, um advogado da Costco descobriu que a empresa devia ao proprietário mais de US$ 1 milhão, mais juros. Quando questionado sobre o que fazer, Sinegal respondeu: “Por que você está vindo até mim? A resposta é óbvia. Você paga.” O proprietário ficou surpreso ao receber o cheque de um valor que ele nem sabia que lhe era devido.

Quando analisamos esses exemplos em sala de aula, os exemplos de clientes e funcionários repercutem mais com meus alunos. Mas por que pagar o proprietário? Para Sinegal, a ética não depende da situação. “É simples”, ele costumava dizer. “Todos nós sabemos qual é a coisa certa a fazer.” Se os funcionários vissem executivos economizando com fornecedores ou proprietários, por que acreditariam que a ética da empresa se aplicava a eles? O padrão tinha que ser 100%, para que os funcionários pudessem confiar que seriam tratados com integridade e estender esse mesmo padrão a clientes e fornecedores.

Sinegal brinca que sua integridade vem de sua professora da primeira série. Crescendo em uma família da classe trabalhadora em Pittsburgh e, mais tarde, em San Diego, ele absorveu humildade e respeito pelo trabalho duro. Seu primeiro emprego aos 18 anos foi descarregando colchões para a FedMart. Trabalhar para Sol Price na FedMart e no Price Club lhe ensinou o princípio de que os negócios só podem prosperar se tratarem clientes e funcionários com respeito.

Simplicidade construída na convicção

O varejo é complexo, com margens estreitas, necessidades dos clientes em constante mudança e concorrência acirrada. No entanto, a filosofia de Sinegal pareceu simples aos meus alunos. A simplicidade vinha de convicções claras que se reforçavam mutuamente — criando um ciclo virtuoso de confiança: os clientes confiavam que estavam obtendo o melhor valor. Os funcionários confiavam que estavam sendo respeitados e construindo carreiras — ou, como disse Miner, “o bom desempenho da Costco é segurança financeira para mim”. Os fornecedores confiavam que seriam tratados de forma justa. Os acionistas confiavam que a empresa perduraria.

Desde a aposentadoria de Sinegal, seus dois sucessores, ambos gerentes de longa data da Costco, promovidos internamente, permaneceram fiéis às suas convicções, enquanto adaptavam continuamente o negócio. Mesmo assim, Sinegal disse aos meus alunos que sua maior preocupação é que os líderes da Costco um dia se esqueçam do que os tornou excelentes e percam a disciplina. Um estado saudável de paranoia, segundo ele, fazia parte de ser um bom varejista.

Embora as convicções de Sinegal ofereçam lições para líderes empresariais, talvez o mais importante seja como ele as incorporou. Ele não se baseou em grandes declarações de missão ou visão. Em vez disso, institucionalizou seus valores por meio de uma proposta de valor clara para o cliente, regras rígidas, histórias memoráveis, ensinamentos incansáveis, uma política consistente de promoção interna e seu próprio exemplo pessoal. Em uma era em que as empresas frequentemente tropeçam após a saída de líderes que as tornaram grandes, o exemplo de Sinegal mostra como as convicções podem ser tão profundamente arraigadas no DNA organizacional que perduram.

*Nota dos editores (26/09/2025): Atualizamos esta frase para refletir que o maior número de SKUs no Sam’s Club em 2017 foi de 8.000 em média.

Fonte: HBR