Em nosso trabalho de coaching executivo e consultoria para empresas, temos observado um aumento acentuado no uso desses consultores, não apenas para a busca de CEOs, mas também para preencher cargos de alto nível em marketing, operações, tecnologia, gestão de pessoas e outras áreas em organizações de médio a grande porte. Os candidatos nesse nível agora podem esperar enfrentar verdadeiros exércitos de especialistas externos que irão analisar minuciosamente seus pontos fortes e fracos, tentando prever seu potencial de sucesso. Esses especialistas podem incluir representantes de empresas de recrutamento líderes como Korn Ferry, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Spencer Stuart e Heidrick & Struggles, ou de especialistas em avaliação como Assess International, Hogan Assessments, DDI, ghSMART, RHR International, MDA Leadership, YSC Consulting (agora parte da Accenture) e Mercer.
Poucos, ou talvez nenhum, desses avaliadores terão experiência na função que você busca. Mas eles já realizaram centenas de testes e entrevistas, estudaram as melhores práticas e aplicaram estruturas fundamentadas nas ciências sociais. As empresas os utilizam cada vez mais para garantir que suas decisões de contratação mais importantes sejam baseadas em análises orientadas por dados, e não em intuição ou preconceitos. Portanto, quer você goste ou não, essas empresas influenciam não apenas suas chances de ser contratado em uma vaga atual, mas também suas futuras oportunidades de carreira, podendo tanto impulsioná-lo para outras posições de destaque quanto excluí-lo do processo seletivo. Isso porque o trabalho delas contribui para a seleção de candidatos e para o desenvolvimento de líderes em muitas empresas clientes. Para impressionar esses especialistas externos em recrutamento (bem como outros envolvidos no processo), recomendamos que você se prepare de cinco maneiras principais: adote uma mentalidade voltada para o desenvolvimento, elabore um memorando de visão arrojado, antecipe cada avaliação, prepare-se a fundo para as entrevistas e construa uma sólida rede de referências.
Adote uma mentalidade de desenvolvimento
A perspectiva de testes em várias etapas e conversas com pessoas que não possuem conhecimento profundo na sua área de atuação pode parecer excessivamente onerosa — algo como um jogador de beisebol sendo treinado por horas por alguém que nunca esteve no bastão. Pedimos que você adote uma mentalidade mais positiva e encare o processo como uma sessão de estratégia de carreira personalizada, que trará benefícios mesmo que você não consiga o emprego desejado, pois aprenderá algo que o ajudará a conquistar a próxima vaga. Preparar-se para os recrutadores lhe dá a oportunidade de formular um plano pessoal de entrada no mercado, obter insights a partir das avaliações, refletir e desenvolver sua trajetória de liderança nas entrevistas e receber feedback valioso das solicitações de referências. O processo quase sempre abre os olhos, ajudando os candidatos a entender melhor como os outros os percebem — e como eles se percebem.
Como afirma Cristiano Amon, CEO da Qualcomm, até mesmo os candidatos mais qualificados precisam aprimorar suas habilidades, e uma avaliação rigorosa por profissionais de recrutamento, independentemente do resultado, pode mostrar onde você deve concentrar seus esforços. “O mais importante é saber a distância entre suas áreas de competência e suas áreas de incompetência, e então você pode avançar nesse sentido”, diz ele, acrescentando que, se você não estiver disposto a fazer isso, “não tenho certeza se você merece a próxima promoção”.
Elabore um memorando com uma visão arrojada.
Quando James Citrin, que lidera a área de CEOs da Spencer Stuart, assessora em processos de sucessão, ele pede a todos os candidatos que escrevam um memorando de visão de cinco páginas — o que eles pretendem alcançar e como, incluindo estratégia, ações operacionais e desempenho financeiro. “Assim, o conselho pode analisar cada candidato como uma representação de futuros alternativos”, diz ele. Se você está se candidatando a um cargo de alta direção, faça o mesmo: desenvolva uma visão para sua função que aborde os principais problemas, esteja alinhada aos objetivos de longo prazo da empresa e demonstre sua capacidade de execução e adaptação.
Quando propusemos isso a um cliente, Bill — um candidato estreante ao cargo de diretor financeiro em uma empresa de tecnologia listada na Fortune 500 — ele hesitou. Bill temia que um memorando de visão pudesse, inadvertidamente, desviar-se ou entrar em conflito com o plano do CEO, ou ainda revelar suas melhores ideias a colegas que também disputavam o cargo. Reformulamos a proposta como um memorando de cinco páginas sobre “estratégia de alocação de capital” — um tema bastante polêmico na época, visto que investidores ativistas vinham pressionando muitas empresas por mais clareza. Bill fez sua lição de casa — analisando o setor e realizando uma breve série de reuniões com gerentes de fábrica, líderes de vendas, equipe de pesquisa e desenvolvimento, clientes, seu chefe e colegas — e, ao longo do trimestre seguinte, delineou suas recomendações sobre onde investir, colher os frutos ou desinvestir. Ele apresentou um plano de capital de giro com gatilhos, um manual de precificação e gestão de riscos de fornecimento, e uma agenda de modernização financeira (fechamentos mais rápidos, economia de escala mais transparente, direitos de decisão mais claros). Após consultar colegas de confiança e refinar os detalhes sobre fluxo de caixa livre, cenários pessimistas e ritmo de crescimento, ele apresentou o memorando à equipe que o avaliava para o cargo de CFO, discutindo-o com mais profundidade em cada entrevista subsequente. Na rodada final, os recrutadores não o viam mais como um controlador competente, mas como um “CFO corporativo”. O CEO e o conselho ficaram especialmente impressionados com o fato de ele ter questionado o plano de investimentos existente como um investidor ativista faria — um teste de estresse cada vez mais comum em seu setor. Bill conquistou o emprego, superando outros três candidatos.
Antecipe todas as avaliações.
Décadas atrás, carisma, competência e excelentes habilidades de comunicação poderiam ser suficientes para conquistar um cargo de alta direção. Hoje, conselhos, CEOs e outros avaliadores sentem a responsabilidade de ir mais a fundo, com avaliações rigorosas que classificam as habilidades, capacidades, alinhamento e potencial dos líderes. Essas ferramentas visam despersonalizar o processo — não para eliminar a personalidade, mas para fornecer comparações objetivas entre os candidatos em uma série de critérios. Os candidatos a CEO com quem trabalhamos passaram por 23 tipos diferentes de avaliações! Identificamos algumas das mais comuns e oferecemos dicas sobre como se preparar para cada uma delas, tanto antes quanto durante o processo de avaliação.
Testes psicométricos
Avalie os traços de personalidade, as habilidades cognitivas e a inteligência emocional dos candidatos. Ferramentas como a Avaliação Hogan, o Inventário dos Cinco Grandes Fatores da Personalidade e o Questionário de Personalidade Ocupacional (OPQ) são populares em processos de recrutamento de executivos. Prepare-se familiarizando-se com essas ferramentas e refletindo sobre experiências anteriores em que seus traços de personalidade influenciaram seus resultados de liderança. Considere a possibilidade de consultar um coach ou psicólogo para entender melhor seus pontos fortes e áreas de desenvolvimento, e pratique técnicas de mindfulness para aprimorar sua inteligência emocional.
Estudos de caso e simulações
Exigimos que os candidatos trabalhem em cenários ou exercícios elaborados para simular desafios empresariais do mundo real. As atividades podem incluir planejamento estratégico, dramatizações, discussões em grupo e apresentações. O objetivo é avaliar como os candidatos pensam sobre desafios complexos, resolvem problemas e lidam com tópicos intrincados. Pratique a análise de problemas, a ponderação de opções e a proposição de soluções viáveis sob pressão de tempo. Participe de workshops ou jogos de estratégia empresarial para aprimorar sua tomada de decisões e pensamento crítico em ambientes dinâmicos. Simule como você reagiria em uma situação de alta pressão, como apresentar para executivos de alto nível ou liderar discussões com equipes multifuncionais.
Avaliações de competências
São concebidos para avaliar competências e comportamentos específicos, cruciais para o sucesso num cargo de alta direção. Abrangem frequentemente áreas como pensamento estratégico, conhecimento financeiro, tomada de decisões e liderança. Exemplos populares incluem o CliftonStrengths da Gallup (anteriormente conhecido como StrengthsFinder) e o Indicador de Estilo de Mudança. Prepare-se realizando uma autoavaliação para identificar lacunas nas suas competências e procure oportunidades de desenvolvimento direcionadas, como programas de formação executiva ou mentoria. Participe em cenários de tomada de decisão que estimulem a sua capacidade de pensar criticamente e liderar eficazmente sob pressão.
Ferramentas de diagnóstico proprietárias
Essas ferramentas são usadas por empresas de recrutamento para avaliar candidatos com base nos critérios que suas pesquisas e experiência indicam ser os mais relevantes. Por exemplo, a Korn Ferry utiliza a ferramenta Leadership Architect e a estrutura das Quatro Dimensões da Liderança e do Talento para avaliar candidatos, enquanto a Egon Zehnder emprega sua estrutura de avaliação de competências e potencial. Prepare-se revisando quaisquer materiais ou estudos de caso disponíveis publicamente relacionados a essas estruturas e alinhe sua autorreflexão ou exercícios de preparação com os princípios fundamentais da empresa que realizará a avaliação. Para obter informações úteis, consulte profissionais que já passaram por essas avaliações.
Análises de adequação cultural
Avalie o quanto os valores, comportamentos e estilos de liderança dos candidatos se alinham às normas da empresa, às vezes com avaliações como o indicador de Valores em Ação. Os recrutadores investigarão a adaptabilidade, a comunicação e a capacidade de construir relacionamentos — como as pessoas lideram no dia a dia, e não apenas o que entregam. Prepare-se pedindo a colegas e mentores de confiança um feedback sincero sobre como você é percebido. Releia suas avaliações de desempenho recentes em busca de indícios sobre seu impacto cultural e analise os dados de engajamento dos funcionários para comparar as pontuações da sua equipe com os benchmarks da empresa. Estude os gerentes mais respeitados e esclareça como sua abordagem reforça ou complementa a deles. A longo prazo, amplie sua atuação — assuma tarefas multifuncionais e inter-regionais, estabeleça parcerias entre diferentes linhas de negócios e níveis hierárquicos e mantenha-se atualizado sobre as mudanças do setor. Desenvolva uma filosofia de liderança clara que você possa articular com confiança em entrevistas, reuniões gerais e salas de diretoria.
Avaliações em 360 graus
Reúna informações confidenciais de colegas, subordinados e gestores para obter insights sobre a eficácia da liderança, o trabalho em equipe e as habilidades de gestão dos candidatos. A maioria dos executivos seniores já experimentou uma versão dessa ferramenta antes de recorrer a recrutadores externos. Uma das melhores maneiras de se preparar para uma avaliação 360 é buscar proativamente feedback informal de colegas com antecedência para identificar alguns pontos cegos e áreas de melhoria. O simples e corajoso ato de solicitar opiniões costuma surpreender — e impressionar — aqueles a quem você pede feedback, além de aprimorar seu desempenho e seus resultados. Você também deve buscar opiniões sobre seus projetos e interações e demonstrar sua disposição em agir de acordo com os comentários recebidos, evidenciando seu compromisso com o crescimento e a colaboração.
Em alguns casos, os resultados de uma avaliação 360 realizada durante o processo de recrutamento e entregues por terceiros podem ser dolorosos — e até mesmo parecer injustos. Quando Maya, uma executiva sênior de operações em uma empresa global de tecnologia médica, foi pré-selecionada para o cargo de diretora de operações (COO), ela se sentia bastante confiante sobre suas chances até que os resultados das avaliações a atingiram como um choque: embora seus colegas a considerassem eficiente, decisiva e produtiva, não a viam como suficientemente colaborativa. Como disse um colega, ela “define a direção rapidamente, mas restringe as opiniões muito cedo”. Maya ficou inicialmente na defensiva, principalmente porque acabara de apresentar um ano de ótimos resultados, mas logo aceitou o feedback como, pelo menos em linhas gerais, correto e se comprometeu a abordar as questões levantadas, reunindo-se individualmente com as principais partes interessadas e fazendo algumas mudanças importantes. Essas mudanças incluíram uma prévia multifuncional de 30 minutos duas sprints antes do fechamento do projeto; um período de 72 horas antes de qualquer reunião importante para permitir que outros manifestassem discordância; e um assento rotativo na equipe vermelha para questionar os planos. Em poucos meses, enquanto a busca por um novo COO continuava, o Net Promoter Score (NPS) da equipe dela melhorou de +20 para +47, estando no quartil superior. A avaliação que os recrutadores fizeram dela, então, mudou para “incentiva a participação, continua decisiva, qualidade em ascensão”, e o CEO acabou a escolhendo para a promoção.
Aprofunde-se nas entrevistas
Os recrutadores executivos são talvez mais conhecidos por conduzirem entrevistas comportamentais exaustivas que exploram as experiências passadas dos candidatos, incluindo como eles reagem a desafios e impulsionam o crescimento ou a transformação. Para discernir como você se apresenta como líder, eles provavelmente perguntarão sobre todos os seus empregos anteriores, chefes e equipes; seus pontos fortes e fracos; e suas conquistas e erros. Como afirma Michelle Riley-Brown, presidente e CEO do Children’s National Hospital, a conversa “começa desde o momento em que você nasce, sua educação, seu envolvimento com a comunidade, sua criação, até os cargos de liderança que você ocupou ao longo dos anos. Eles estão tentando entender quem você é como pessoa.” Deepa, uma talentosa candidata a diretora de tecnologia em uma importante empresa de bens de consumo dos EUA, diz que os recrutadores que enfrentou foram igualmente aprofundados: “Era desconfortável o quão pessoal e até invasiva essa linha de questionamento era… Muitas vezes, eu não conseguia prever para onde a conversa estava indo — ou qual ‘resposta certa’ eles achavam que existia.” Embora ela estivesse acostumada a falar sobre seu processo de trabalho e resultados, seus entrevistadores estavam tentando comparar seu comportamento com o de líderes que, de acordo com os dados disponíveis, tiveram sucesso no cargo de CTO.
Nosso conselho é que você controle o que pode — ou seja, como você se apresenta — e responda com autenticidade disciplinada. Para se preparar, reflita sobre sua vida e carreira com antecedência, analisando cada função que desempenhou, identificando padrões de sucesso e crescimento e criando um pequeno portfólio de exemplos STAR (situação, tarefa, ação, resultado) explicitamente relacionados à vaga desejada. Inclua contratempos e o que você aprendeu com eles. (Como observa Steve Hasker, CEO da Thomson Reuters, você precisa estar “pronto para dizer: ‘Deixe-me contar sobre algo que eu realmente estraguei — e quanto tempo levei para me recuperar’”). Em seguida, ensaie até que suas histórias sejam claras, concisas e focadas no resultado.
Apresente fortes referências
Os recrutadores não apenas entrevistam você; eles triangulam informações. Eles ligam para ex-colegas, subordinados diretos e chefes. Considere que eles também entrarão em contato com pessoas que você não listou, usando contatos da indústria para obter informações adicionais e identificar possíveis problemas. Por isso, você precisa de uma ampla e confiável rede de contatos dentro e fora da empresa. O ideal é que você já tenha investido em relacionamentos há anos — dentro da sua organização atual ou da empresa para a qual você está se candidatando, e por meio de redes externas de colegas, mentores e coaches. Mas você precisará dedicar tempo extra para selecionar essas referências com intenção, escolhendo pessoas que tenham visto você demonstrar exatamente as habilidades que a próxima função exige e explicando a elas sobre a vaga, por que você é a pessoa certa e exemplos específicos de trabalho conjunto que elas possam citar para ajudar na sua candidatura. Lembre-se também, como observa Geoff Smart, fundador da ghSMART, que as fraquezas apontadas pelas referências raramente são impeditivas, a menos que envolvam comportamento ilegal, antiético ou abusivo; na maioria das vezes, elas confirmam que a busca está obtendo uma visão equilibrada. “O que queremos saber é se, de modo geral, as pessoas consideram você um líder incrível por motivos relevantes para o cargo”, diz ele.
Hasker, por exemplo, lembra-se de ter ficado surpreso com a abrangência da verificação de suas referências pelos recrutadores quando ele era um candidato interno ao cargo máximo da Nielsen (antes de se tornar CEO da Thomson Reuters), pois acreditava já ter se provado um dos principais concorrentes. “Havia muito rigor nas verificações”, recorda. Mas, em retrospectiva, reconhece: “se eu tivesse analisado minha preparação de forma lógica, teria concluído que não havia nada de certo a respeito”.
Lembre-se: este processo não se trata apenas de você. Os líderes organizacionais têm a obrigação de avaliar todos os candidatos — especialmente em tempos de instabilidade — e muitas vezes recorrem a recrutadores em busca de ajuda. Você não está apenas participando de uma entrevista de emprego; você está se candidatando para ajudar a guiar o próximo capítulo da empresa. Encare essa jornada como um exercício estratégico: venha para aprender, para ser testado, para contar a verdade sobre sua trajetória e para obter referências de pessoas que testemunharam seus resultados. Combine uma mentalidade de crescimento com uma visão clara, domínio de avaliações e histórias de autoavaliação que demonstrem sua capacidade de liderança em momentos decisivos. Faça tudo isso e a equipe de recrutamento verá em você a escolha óbvia para integrar a alta direção.
Fonte HBR