Nas últimas duas décadas, houve uma mudança notável em direção a um estilo de liderança mais suave e emocionalmente sensível. Muitas evidências , tanto anedóticas quanto empíricas, corroboram essa mudança: as empresas têm melhor desempenho (porque as pessoas têm melhor desempenho) quando os líderes oferecem apoio emocional genuíno. As pessoas também passaram a esperar isso. Funcionários que não se sentem apoiados têm maior probabilidade de deixar a empresa. De acordo com um relatório, organizações sem empatia correm o risco de perder US$ 180 bilhões por ano em custos de rotatividade de pessoal.
Após a implementação desse novo estilo de liderança, surgem líderes sobrecarregados e confusos que sabem da necessidade de praticar a empatia, mas têm dificuldade em encontrar a melhor forma de responder no momento. Eles podem se perguntar: cabe a mim me preocupar com o bem-estar emocional dos funcionários? Quando os funcionários compartilham sentimentos negativos comigo, o melhor a fazer é apenas ouvir ou oferecer alguma solução? Dessa confusão surge justamente o resultado que esses líderes querem evitar: seus funcionários se sentem invisíveis em vez de apoiados.
A razão para a confusão reside no fato de não haver uma única abordagem correta quando se trata de responder às emoções dos outros. As emoções são complexas e o contexto importa — por isso, recentemente, decidimos estudar como os líderes respondem aos sentimentos dos funcionários e quais tipos de respostas funcionam melhor. Com base em nossa agenda de pesquisa de uma década na psicologia das emoções e em centenas de interações observadas no ambiente de trabalho, desenvolvemos uma tarefa de julgamento situacional (SJT, na sigla em inglês) validada para avaliar como os líderes interagem com as emoções dos liderados. E, ao utilizá-la, chegamos a uma conclusão surpreendente: a empatia nem sempre é algo positivo e, na verdade, pode ser exercida de forma incorreta. O que mais importa, descobrimos, é se os líderes optam por usar a empatia da maneira correta.
Ter empatia de forma adequada é uma das tarefas mais difíceis que os líderes enfrentam. Requer mais do que boas intenções. Exige habilidade, discernimento e a capacidade de se conectar com a vida emocional dos outros sem perder o equilíbrio. Para apoiar esse desafio, desenvolvemos uma estrutura prática fundamentada nesta pesquisa recente.
Queremos deixar claro: nosso objetivo não é simplesmente ajudá-lo a “ser mais empático”. É ajudá-lo a cultivar uma forma mais criteriosa de empatia — o que chamamos de empatia sábia . Neste artigo, apresentamos o conceito de empatia sábia, fruto das pesquisas mais recentes, explicamos por que ela é importante para uma liderança eficaz e descrevemos como você pode praticá-la de uma forma que seja benéfica para você, seus liderados e toda a organização.
Momentos emocionais diferentes exigem respostas diferentes.
Quando um líder demonstra empatia, geralmente o faz de duas maneiras. A primeira envolve compartilhar (assumir o que os outros estão sentindo) e a segunda envolve se importar (expressar compaixão pelo que eles estão sentindo, seguida de uma postura orientada para a ação na resolução do problema). O problema é que, quando a maioria dos líderes responde às emoções dos funcionários no dia a dia de trabalho, eles tendem a adotar um desses modos, sem perceber que o que funciona em alguns contextos pode não funcionar em outros.
A maioria das pessoas pensa na empatia como uma resposta apenas a sentimentos negativos e acredita que responder a essas emoções com empatia exige compartilhar ativamente esses sentimentos. Ou seja, elas se concentram em compartilhar em vez de se importar. Mas o que descobrimos em nosso trabalho é claro: compartilhar empaticamente pode aumentar o estresse pessoal e acelerar a exaustão. Por outro lado, o cuidado empático, expressar compaixão sem se identificar emocionalmente em excesso, ajuda os funcionários e protege os líderes.
Em nossa pesquisa, descobrimos que líderes que tendem a se importar em vez de compartilhar em resposta às emoções negativas dos funcionários relataram menos esgotamento profissional, menor intenção de pedir demissão e maior eficácia de liderança. Além disso, quando os funcionários relataram ter líderes que praticavam um estilo de empatia baseado na atenção, em vez do compartilhamento, eles consideraram seus líderes mais eficazes e eles próprios se mostraram mais engajados e comprometidos com a organização .
Em resumo, se você está reagindo a emoções negativas, será melhor para todos se você se concentrar em demonstrar cuidado em vez de compartilhar. Não somos os únicos a sugerir esse tipo de abordagem: recentemente, em “Como manter sua empatia em tempos difíceis” ( HBR , janeiro-fevereiro de 2024), o psicólogo de Stanford, Jamil Zaki, apresentou um argumento semelhante.
Mas e quanto às situações em que os funcionários vivenciam emoções positivas, como alegria, entusiasmo ou orgulho? Esse é um tema que tem recebido pouca atenção, embora nossa pesquisa tenha demonstrado que 75% das oportunidades para praticar a empatia no dia a dia envolvem situações como essas. Concentrar-se em perceber as emoções positivas no trabalho pode ajudar os líderes a construir laços mais fortes com seus funcionários e elevar o moral de suas equipes. Compartilhar emoções positivas significa que os líderes “contagiarão” o sentimento, podendo assim responder com mais entusiasmo às boas notícias de seus funcionários.
O que mais importa nesses dois casos não é apenas demonstrar empatia, mas escolher a forma certa de empatia para o momento emocional . Essa é a marca da sabedoria. E é o que diferencia as interações que valorizam os funcionários daquelas que os fazem sentir-se invisíveis ou desvalorizados.
Como praticar a empatia sábia
Praticar a empatia com sabedoria significa exercer discernimento em momentos carregados de emoção. Requer sensibilidade moral, autorregulação e a capacidade de se adaptar ao momento emocional de uma forma que apoie os funcionários e, ao mesmo tempo, proteja o seu próprio bem-estar. Aqui estão cinco passos que podem ajudá-lo(a) a fazer isso.
1. Compreenda o contexto.
Antes de reagir, pare para analisar a situação. O que essa pessoa vivenciou recentemente? Ela está demonstrando estresse, orgulho, desânimo ou entusiasmo? Compreender se os funcionários estão se sentindo bem ou mal pode ser útil para demonstrar empatia. Uma simples autoavaliação pode aguçar seu julgamento e ajudá-lo a escolher o foco correto.
Lembre-se de que o contexto emocional nem sempre é óbvio. Pesquisas mostram que as pessoas que seguem uma equipe nem sempre nomeiam o que estão sentindo, e os líderes muitas vezes interpretam mal o que realmente está acontecendo. A empatia genuína começa com a capacidade de desacelerar o suficiente para perceber os pequenos sinais, como mudanças no tom de voz, ritmo ou energia. Esses sinais são fáceis de passar despercebidos, especialmente sob pressão, mas carregam informações importantes sobre quais emoções estão mais presentes. Também é importante reconhecer que as emoções se manifestam de maneiras diferentes em cada pessoa. Para alguns membros da sua equipe, as emoções negativas são intensas e visíveis; para outros, elas surgem silenciosamente por meio do retraimento. Você precisa ajustar sua percepção à individualidade de cada um. Quando você entende como cada pessoa tende a expressar emoções, você se torna muito mais preciso em discernir a situação e, portanto, mais eficaz em escolher a forma certa de empatia.
Sally Clark, ex-auditora-chefe do Barclays e atual membro do conselho do Citi Bank, fala sobre dedicar tempo aos seus subordinados diretos, exercitando regularmente sua “habilidade de liderança” para entender as necessidades contínuas das pessoas. “Certifico-me de passar um tempo com meus subordinados diretos para conversar não apenas sobre aspectos do trabalho”, diz ela, “mas também sobre seus planos e desenvolvimentos a longo prazo.” Reuniões regulares que vão além das tarefas imediatas permitem perceber mudanças sutis. “Consigo identificar rapidamente quando algo está incomodando alguém”, acrescenta Clark, “ou quando essa pessoa está insatisfeita com alguma coisa. Treinei minha capacidade de interpretar os sinais emocionais.”
2. Regule sua própria resposta e concentre-se no outro.
Ao lidarmos com as emoções alheias, muitas vezes temos uma resposta egocêntrica. Mas essa abordagem pode sobrecarregar os líderes , causando esgotamento ou comportamento defensivo e negando-lhes o espaço necessário para regular suas emoções.
A capacidade de regular suas emoções pode ajudá-lo a passar de se preocupar com os outros para ajudá-los. Portanto, se você se deparar com uma emoção forte, tente se acalmar antes de responder: controle sua respiração, observe seus próprios sentimentos e lembre-se de que as experiências de seus funcionários geralmente dizem respeito principalmente a eles, e não a você. Mark Vineis, vice-presidente de Radiomedicina da Novartis, entende o quanto está em jogo quando se trata de suas próprias reações emocionais, que podem ter um grande impacto, dada sua posição como líder sênior. “Nós, como líderes, somos os principais transmissores de energia”, diz Mark, “e em cada ambiente em que você entra, as pessoas percebem suas próprias reações emocionais, que impactam seus comportamentos — e os comportamentos das pessoas com quem elas interagem.”
3. Decida se quer cuidar ou compartilhar.
Este é o cerne da empatia sábia: selecionar a forma correta de resposta. Se a emoção com a qual você se depara é negativa, demonstre compaixão sem se envolver demais em compartilhar os sentimentos negativos do outro . Você pode se envolver automaticamente, mas a chave é aprender a perceber e aceitar esses sentimentos em si mesmo e, gentilmente, redirecionar sua atenção para a compaixão pelo outro. Como afirma Rami Fayed, vice-presidente e gerente geral da AbbVie Canadá, praticar a empatia sábia envolve trazer “autoconsciência para situações emocionalmente carregadas”.
Se a emoção que você enfrenta for positiva, por outro lado, permita-se senti-la. Comemore com seu funcionário, reconheça sua conquista com entusiasmo e reforce sua energia positiva sem desviar o foco para si mesmo.
4. Verifique a percepção, não apenas a intenção.
Em nossa pesquisa, descobrimos que 43% dos funcionários avaliaram seus líderes como menos focados em compaixão do que os próprios líderes se autoavaliaram. Essa discrepância de percepções nos lembra que o impacto da empatia sobre os outros é determinado não pela sua intenção , mas pela percepção alheia . Pesquisas sugerem que os líderes podem ter particular dificuldade em adotar a perspectiva de seus funcionários e compreender como eles se sentem. A maneira de combater isso é conversar com os funcionários e colegas de confiança sobre como estão indo suas interações.
5. Reflita e recalibre.
A empatia sábia vem com a prática. Após uma interação com alguém, pergunte-se: Optei por demonstrar cuidado ou compartilhar de forma apropriada? Mantive o foco na outra pessoa? Ela se sentiu compreendida e apoiada? Como me senti depois? Estou esgotado ou revigorado? Com o tempo, essas reflexões fortalecem o discernimento, reduzem o esgotamento profissional e constroem uma cultura de confiança. Para os líderes com quem conversamos, este é o passo final fundamental do processo. É uma prática tanto pessoal quanto profissional.
Sally Clark costuma adotar essa estratégia escrevendo como se fosse enviar uma carta. É um momento de reflexão que lhe permite desacelerar. “Quando sou afetada por um gatilho”, diz ela, “meu primeiro passo é criar um momento de espaço, respirar fundo algumas vezes e diminuir o ritmo — redefinir a percepção da situação em tempo real.” Mas ela nunca chega a enviar a carta: quando termina de escrevê-la, a redefinição já aconteceu e ela pode rasgar a carta.
Já conhecemos os princípios do julgamento emocional há muito tempo. O que mudou foi o contexto: os líderes de hoje precisam aplicá-los em um ambiente de trabalho moderno, marcado por pressão constante. O desafio é fazer isso com sabedoria. Se você conseguir, os benefícios não se limitarão a melhorar as interações individuais, a confiança, o engajamento e a retenção em toda a sua equipe — eles também se estenderão ao desempenho organizacional e à vantagem competitiva.
Fonte HBR